1理解组织的含义及类型.ppt

第五章 组织;第五章 组织;第3节 职权配置;权 利：是个人或群体影响其他个人或群体 的行为或信仰的能力。 制度权或法定权 专长权或专家权 个人影响权或参考权 强制权 奖赏权 职 权：是在组织中某一职位上做出决策的权利， 主要指组织中管理者所拥有的权利。 指挥链：经由组织高层贯穿至组织基层而形成 自上而下的职权线（统一指挥、连续分级）;首席执行官;授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 授权是一个过程：委派任务、授予权力、做出承诺。 授权的绝对性原则：在授权过程中，责任不可下授。;职权分裂（现象） 解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，则可认为解决该问题的职权是分裂的。;有效授权（态度） 要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制;3.3 组织成员的活性化;活性化组织的特征 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统;实现人员活性化的途径 组织职位的成功设计 拔活性化的员工 营造促进活性化的文化 建立促进活性化的考核评价制度 对员工进行不懈的培训和教育 ;3.4 集权和分权;影响分权和集权的因素;3.5 直线与参谋职权;职能职权;（４）职能职权给管理工作带来的好处 Ａ、有利于减少直线主管人员的工作负荷 Ｂ、有利于充分发挥各职能专家在职能管理中的作用 Ｃ、有利于提高日常程序性决策和执行效率 Ｄ、有利于加快信息的传递和处理 ;直线、参谋、职能人员的关系 ;案例分析 ;第五章 组织;第4节 组织变革和发展; 4.1 组织变革的概念 组织面对外部环境与内部条件的变化而进行改革和适应的过程。;4.2 组织变革的动因与目标;4.2.2 组织变革的类型和目标;4.2.3 组织变革与组织发展的目标;4.3 组织变革的内容与程序;4.4 组织变革的阻力及其管理;;4.4.3 消除组织变革阻力的对策;4.5 组织变革的发展趋势; 4.5.1 组织变革的分立化趋势 组织变革分立化的概念 使企业中某些部分成为独立的企业，即内部组织外部化 和从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心。 组织变革分立化的形式 横向分立：就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成 立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。 纵向分立：是企业不仅仅是从事多种经营，还需要把不同的竞争 分离出去，就是一种产品也可以进行上、下游的分离。 组织变革分立化的优越性 增加了部门自主权 减少了管理层次 增强了组织的应变性、灵活性 有利于相互配合、协调，提高效率 ; 4.5.2 组织变革的柔性化趋势 组织变革柔性化的概念 摆脱原有形式的束缚，视具体的情况来 选择合适的组织机构并保持良好的弹性。 组织变革柔性化的形式 事业部制 矩阵制 项目小组 管理团队 组织变革柔性化的优越性 有助于提高信息传递效率 加强各部门之间的横向沟通 消除部门沟通障碍，提高工作效率 ;4.5.3 组织变革的流程再造化趋势 组织变革中的流程再造 在面临社会经济领域中的剧烈变化和激烈的市场竞争以及 不断提高的顾客期望的形势下，对企业的业务过程进行根 本性的再思考和再设计。 组织变革流程再造化的方式 六西格玛管理 公司再造 学习型组织 组织变革流程再造化的优越性 形成思维模式的彻底改变 形成以过程为中心的系统改造 对信息技术创造性地运用 顾客至上、广泛授权得以充分体现 ; 4.6 流程型组织 4.6.1 含义 以工作流程作为组织设计的基本着眼点,通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型的组织。; 4.6.2 再造业务流程的基本路径;再造流程的组织形式;再造流程的核心目标 流程与核心作用能力关系图;再造流程的实施步骤 ; 4.6.3 再造流程组织的特征 ——按跨职能的核心流程来设立结构， 消除了部门之间的界限 ——经充分授权的、自我管理的团队 成为组织设计或绩效考评的依据 ——流程作业者全权负责 ——顾客推动着整个组织的运作 ——强调持续改进开放