2.5管理干部的职责角色认知和作法.ppt

管理干部的职责、角色、认知及作法;管理干部的立场;管理干部的责任;故事一则;个性与态度;一、P-D-C-A管理循环;(二) 对管理的误解;(三) 管理活动的分类;(三) 管理活动的分类;;(四)P-D-C-A管理循环;(四)P-D-C-A管理循环;;;3.调查（check） C1：查核 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因 最好以具体表格来查检过程原因;3.调查（check） C2：定期评估 结果以数据与目标值（或管理基准值） 来比较 应用统计分析，发掘潜在问题及真因 见树见林;4.处置措施（Action） A1 ：应急措施 针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象 治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证 须掌握时效;4.处置措施（Action） A2：再发防止措施 除去真因，使同一原因，不发生第二次 治本，横向作水平展开，纵向作源流管理 与??准化、愚巧法结合 处置措施是否有效要加以确认;5.彻底转动 P-D-C-A 使技术储蓄 使标准书内容更趋完整与符合实际 每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高 做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能 活性化，而避免形式化 6.PDCA 需在有质量意识，问题意识及改 善意识的基础上运转始能踏实有效;重新检讨每天的工作应有的认识;制度之革新 计划之研拟 个人及部属管理技能之提升 公关之促进 问题之调查与追踪;制作期间的结构;为了要善于处理工作应有的认识;对工作改善应有的认识;以图表作为研究工作的工具;改善常用的工具（QC七大手法）;使自己更充实成长应有的认识;管理方格;对激发部属工作意愿的应有认识;创造良好的工作场所应有的认识;中坚干部应具备的管理五力;二、规划力 SWOT分析;Strength 优势 - 是公司拥有独特竞争力。;三、指挥力 领导教导命令;何谓领导;领导方式;下达命令的四种方式;下达命令的技巧;下达命令的注意点;命令的下达方式与部属的立场 ;教导部属;四、控制力 如何活用时间;机会、能力 (2);控制力 会议管理;会议管理;订定目标;参加成员;议程安排;会议资料分发;会议前咨询;会议时间与地点之安排;会议时间与地点之安排;控制力 绩效评核;绩效评核;五、《用人力》 如何做个称职的主管;主管形象的建立;主管的做事态度;4、使命感的自我期许 随时要有“我若不做，谁来做？”的使命感。 甚至要有松下幸之助：“小便呈红色的历练与 干劲”。 5、一天洗两次手 主管是现场的经营者，随时在第一线与部属并 肩作战。 遵守“一天洗两次手”的名训。 6、切记单位出事时，自己身处何处 让部属可以找到人。 7、建立专家的风范 必要时要露几手证明自己的实力。 养成为工作赌命的专家精神。;《用人力》 如何解决冲突;冲突的定义;冲突的型态及原因;冲突思想的演进;如何处理冲突;《用人力》 激 励;激励的概念;激励的概念;激励需注意之处;恐惧激励法 ●惩戒 ●责骂、恐吓 ●降级、降薪 ●革职 ●削权 ●冰冻不重用 ;激励误区;激励法则;《用人力》 授权;有效的授权;有效授权的原则;授权的步骤与方法;六、《组织力》 团队绩效;创造高绩效团队;团队规范;五种创造高绩效员工的途径;创造高绩效团队;创造高绩效团队;P:Purpose 确定团队组成的『目的』 E:Empowerment 团队能『授权』，扩张每个人 的力量 R:Relationship 重视成员间的『关系』 F:Friendly 每位成员『友善』 O:Opportunity 大家的合作，创造更多的『机 会』 R:Recognition 彼此都有充足的『认知』 M:Morale 大家的『士气』高昂 A:Appreciate 常常『欣赏』与『赞美』 N:Negotiation 保持『妥协』的可能性 C:Communication 有效的『沟通』 E:Effectiveness 符合期望的『成果』;七、决策;决策;光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。