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◆参考内容一 对于在企业中的生存和个人发展,要根据企业的特点来决定.每个企业都有自身的实际情况,而大部分小型企业的管理者都会先把重点放在眼前的利益上.  对于企业的所有者来说，最重要的当然是如何在短时间内获得更多的利润,因为企业的投资者在初期急于收回一切成本，以降低风险,而如果这种忽略管理而重视利润的方式一旦成立,则不容易被更改.  小杨同志缺乏的倒不一定是现代的人力资源管理经验,而是缺乏制造解决事情的必然条件.在一个非你所有或不拥有决策权的企业中,想改变企业的结构和管理模式,首先要找到现行管理模式的漏洞或不足,并利用该漏洞或不足发展.也就是说在任人唯亲的企业管理模式中,首先要让管理层对你产生认同并信任地让你参与到公司的日常决策之中.否则谈改革公司的现有模式，纯数扯淡.  从你说的方面来看,人力资源部现在重要的并不是将企业的管理模式全盘改革，而是在现有有限的条件下,尽可能多的引入企业所需要的人才,并在这些人才的管理上与企业指派的管理层达到一种协调的作用. 工作并不是学校中的照本宣科,作为小杨来说，不可能从一开始就凭一人之力改变整个公司以往的运作模式.公司也不会为一个刚工作不久的人而改变企业的管理模式.所以作为小杨来说，现在不应该把计划的重心放在大刀阔斧地改革上，因为以你现在的状况和影响力,任何一家企业都不会让你这么去做.多把精力放在工作上,平时多与你的上级管理者聊聊,看看他们希望你做些什么，做到什么样.你现在能做的仅仅是提意见,而你没有任何理由要求你提出的意见都必须得到重视.即使你换一份工作,在这个问题上也不会有多大的改观。 在学校中，老师出于教学目的， 是愿意听取甚至主动要求你设计或者计划一些大胆的改革模式,但是在企业实际的运营中，这种改革在非必要的条件下是要尽量避免的.因为这涉及到企业的稳定.  如果你想让上级听从你的计划,那么你首先要找到一个基本点,就是这样改革有什么必然的好处,而好处会为公司带来什么明显的变化?在向上级提交你的计划的时候,你首先要了解你上级对企业的发展最关注于什么.如果他最关注于技术,那么你就要从最大效率上做足了文章,以吸引管理者对此事的兴趣. 社会工作中,并不是你掌握真理你就能获得支持. ◆参考内容二 小杨同志缺乏现代的人力资源管理经验，家族式私企在用人上注重的是他认为可靠的，有能力的。只有取得他信任后，他才会相信并采取你的建议。同时，也要给别人一个认识过程，太急了。 ◆参考内容三 如果杨瑞能真正研究明白存在的问题，并且拿出切实可行的报告， 结果可能就不是这样了，他也就不会这么失落 首先，杨瑞是个新人，刚进入一个企业不久，严重点说，没有对一个企业的 人力资源状况有指手画脚的权力，毕竟还在实习，学习是最重要的，作为学习人力资源的学生，他缺乏一定的耐性和专业素养。如果在一个企业一年左右或以上，对企业的经营流程、销售流程、财务等很多方面进行了调研，了解了详细情况，可能就能够拿出很好的意见了。 其次，从案例中可以看出来，杨瑞的想法仅仅停留在表面阶段，没有 深入下去，甚至没有可行的解决办法，这不仅显示出了他的浮躁， 而且给人纸上谈兵的印象。没有大量的数据和证据的研究是没有信服性的，今年夏天我们部分同学实习，也遇到了类似的情况。刚开始一个星期， 我们对该企业很多地方，尤其是管理方面很不屑，同学吃饭的时候就不停地在上面打转，并且都希望反映到高层。可是一个月后我写报告的时候，仔细研究了我带回来的数据和资料， 其实这个企业的独到之处是我们很多人都没有看到的， 最后证明的确如此，我没有在报告中把基层芝麻大小的问题都写进去， 而老师也给予我这种认识很高的评价。 虽然我还没出社会，但是我认为，杨瑞工作的风格，把社会还当成了学校， 可是家族企业中，本来‘外人’就不容易得到信任，他这种冒进的做法，很有可能失掉他在该家族领导层中的信任和地位。 ◆参考内容四 沟通原则： （1） 杨瑞忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。在本案例中杨瑞仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛”的感觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中杨瑞却仅仅凭借自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。 （2） 杨瑞忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括：问题导向、责任导向、事实导向定位等。本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在和解决的必要性，