××集团管理咨询项目—项目总结报告.pptVIP

2002年12月;集团对下属公司的管理模式;;项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能;结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式……;;在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一;;为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会;根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围……;……以及投资委员会的运作方式;同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议;集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图;集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*;集团派出董事的任用方式及职责;集团派出非执行董事的职责;集团派出董事的绩效评价及报酬原则;;集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次创业”阶段，按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置;集团组织结构调整的建议方案;集团本部部门设置的主要变化;集团本部部门组织结构设计的关键特征;战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分;根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案;根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理房地产、基础设施两个板块，运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块;条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案;集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案;部门;;项目组设计了核心的管理流程体系;管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标;核心管理流程清单;;控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的调整方案，但也表示出一些担心或顾虑……;……并提出了一些具体意见;;目标;集团本部人力资源管理的功能定位;战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责，以及全体员工的参与;集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制度安排;平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 ;绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程;集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议;控股公司负责人的绩效指标体系建议;集团绩效管理指标制定的原则;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;方面;控股企业负责人的综合评价表;控股企业负责人的综合评价表（续）;控股企业负责人的综合评价表（续）;绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设定及考评期间，应设立专门的工作机构;建议集团采取“以岗位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工的岗位和绩效表现确定员工的薪酬级别;为了能够衡量各个岗位的相对重要性，对所有岗位进行评估，作为制定薪酬体系的重要输入;员工薪酬由固定收入和变动收入两部分构成，变动收入*占总收入*的???例可以根据薪酬级别或者岗位性质确定;员工的变动收入不仅跟员工绩效考评结果挂钩，而且与集团的整体绩效情况有关;下属公司总经理和集团派出董事的薪酬设计，采用不同的原则;人力资源管理流程的体系;项目组设计了以下流程;;根据XX集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构;;集团此次管理的变革与创新，将对集团实现“二五规划”的战略目标及集团中长期的发展产生积极而深远的影响，同时变革的过程也将面临严峻的挑战;为此，项目组认为以下因素是项目成功实施的关键;建议管理变革领导小组由以下人员构成;集团此次变革过程涉及到集团上下观念的转变、结构的调整、职能的调整，将对集团未来发展产生重要影响。为实现平稳过渡，建议按照以下时间表，分步实施;变革准备阶段的工作计划;结构调整阶段的工作计划;职能调整阶段的工作计划;职能调整阶段的工作计划（续）;职能调整阶段的工作计划（续）;全面实施阶段的工作计划;绩效、薪酬改革阶段的工作计划;建议集团改革目前的会议制度，将实施过程与集团的会议制度相结合，强有力地推进集团的变革过程