学习型组织组织子系统建设策略学习型组织组织子系统建设策略.ppt

第六章 學習型組織 組織子系統建設策略;目 錄 6.1學習型組織的核心價值觀與願景 6.2學習型組織的文化 6.3學習型組織的結構;6.3學習型組織的結構 學習型組織強調整個組織的知識創造與共享，強調 員工的個人發展，強調與供應商、經銷商和顧客一起 發展，因而有與之相適應的組織結構，只有如此，才 能實現學習與組織發展 6.3.1組織變革 組織變革是組織適應環境的過程，也是組織從環 境學習的過程 學習型組織是環境變化的產物，學習型組織的發 展過程也是組織變革的過程; 1.傳統組織結構的典型模式 Mintzberg提出了組織的架構圖，其中高層主管、 中階主管、技術人員、行政管理人員和技術核心五 個部分會由於整體環境、戰略和技術的不同而有不 同的規模和重要性，見圖6.3 圖6.3組織的五個核心部分; Mintzberg的三種組織結構模式為：職能制、事業 部制和矩陣制 (1)職能制結構-官僚制組織結構，見圖6.4 圖6.4職能制組織結構示意圖; (2)事業部制組織結構-管理原則是「集中政策，分 散經營」，其結構如圖6.5所示 圖6.5事業部制組織結構示意圖; (3)矩陣制組織結構-矩陣制結構是由縱橫兩套管理 系統組成的組織結構，一套是縱向職能系統，另 一套是完成某一特定任務而組成的橫向系統， 如圖6.6所示 圖6.6矩陣制組織結構示意圖; 2.組織變革的必要性 職能制、事業部制和矩陣制等傳統組織模式都被認 為是垂直金字塔式結構，也就是說從上而下有明顯的 層次性和等級性，而且越往上權力越集中，擁有權力 的人越少 具體而言，傳統組織結構的弊端主要表現為層次過 多、條塊分割和系統阻塞，如圖6.7所示 圖6.7組織結構的弊端; (1)層次過多 在一個傳統組織內，是以「命令-控制」為基礎的， 倘若不同層次的職責和權限被限定得太死，而且層次 過多，一個決策往往需經過層層關卡，無疑這將禁錮 員工的思維，限制他們的積極性和創造性的發揮 (2)條塊分割 條塊分割是指組織結構的職能障礙，它是管理障礙 的關聯產物。組織內壁壘森嚴，各部門各自為政，侷 限於部門責任，造成狹隘的部門利益觀 (3)系統阻塞 系統阻塞是指組織運作的障礙，它是管理障礙和職 能障礙的結合產物，亦即組織內無論是縱向或是橫向 的管道都不暢通，資訊的自由流動受阻; 3.組織變革的主要趨勢-主要有下列四項： (1)組織柔性化 典型的柔性化組織有三個特點：(a)職務界線模糊 (b)集體決策和參與管理(c)上下左右進行良好的意 見交流 (2)組織邊界的可滲透性 隨著環境變化的加速，更多企業開始強調組織邊 界的可滲透性，例如聯盟組織方式 (3)增強組織活力 增強組織活力的努力包括：加強團隊建設，導入 風險和競爭機制，致力於培養「內部企業家」，再 造工程，柔性製造系統和縮小經營單位等 ; (4)網絡化 企業必須打破自己的組織界限，與外界共同構建 一個和諧有序的「生態系統」-它本身就是一個多 維的複雜網路，這也將是企業未來的生存方式， 「虛擬公司」是很好的實例 6.3.2網絡制：有利於組織學習的結構形式 1.網絡制組織模式概述 網絡制組織模式是在環境不確定性加劇的情況下出 現的一種新型組織形式 管理大師彼得杜拉克認為，這種組織結構由於中間 管理層的減少而表現出扁平化特徵，這種新型組織結 構標誌著傳統的「命令-控制」向資訊化組織結構的 轉變 ; 網絡制組織模式的結構示意圖，如圖6.8所示 圖6.8網絡制組織結構示意圖; 2.網絡制組織模式與傳統組織模式的比較 表6.1和6.2分別從不同的角度對幾種典型組織結構 進行了比較 表6.1不同組織結構的有利和不利情況分析 ;表6.2幾種典型組織結構的比較 ;6.3.3學習型組織結構的發展歷程 學習型組織結構的發展歷程可以劃出為兩個階段： 由傳統的「命令-控制」型組織向網絡制組織的演進 和由網絡制組織向學習型組織的演進，見圖6.9 圖6.9學習型組織結構的演進過程;1.由傳統的「命令-控制」型組織向網絡制組織的演進 在環境不確定程度加劇的情況下，傳統「命令-控制」 型組織傾向於加強組織中的橫向聯繫，如開發資訊系 統、建立部門間的直接聯繫，設立專職整合經理，以及 組建任務小組或團隊 這些策略的實施會使組織趨向扁平化，進而形成一個 橫向式的結構，也是所謂的網絡制組織結構，其特徵為 (1)圍繞工作流程或過程而不