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专题五 集团公司财务 讲 题 一、集团总部的定位： 出资者经营者 二、集团财务体制： “强势总部”的理性抉择 三、集团财务管控制度的构造： 多维的视角 一、集团总部的定位： 出资者经营者 母 公 司 分公司 事业部 子公司 子公司 全资子公司 控股子公司 参股子公司 集团总部（出资者与经营者）的财务审视： 1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。 2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。 3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。 二、集团财务体制： “强势总部”的理性抉择 集团集中管控的几种路径 1、内部股权结构重组 （王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动××公司”） 2、业务流程梳理（供、产、销） 3、ERP与信息一体化 4、管理外包与共享服务中心（SSC) 5、资金集中管理：收支两条线、资金结算中心、现金池（CASH POOL)与财务公司 财务集权分权的认识 ①投资决策权 ②对外融资、利润分配权 ③财务公司与结算中心 ④人员委派 ⑤财务制度、指标的严格 ⑥财务报告的频率 集团体制效应：集权与分权模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 ①规模效益 ①能力（8人原理） ②总部战略保障 ②官僚主义 ③高级人才放大效用 ③效率 ④减低组织、代理成本 ④下级抵触 分权 ① 1+1 ＞ 2 ① 诸侯现象，母子竞争 ② ②企业家精神层层衰减 案例介绍 （1）高度集权型 1、万科“强势总部”模式 ①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 ②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 ③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。 ④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。 （2）小分权型 攀枝花钢铁集团母子公司体制 （1）体制： “三中心”的运作模式，即 集团公司——投资决策及资本运营中心， 分公司———生产经营和利润中心， 子公司——“四自”法人实体和市场主体； （2）统一财务会计制度； （3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理； （4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制； （5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。 （3）大分权型 三九集团： 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。 “对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权 （4 ）一国两（多）制 自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目前四川长虹的产