人力资源管理概论第3章人力资源规划董克用.pptVIP

第三章 人力资源规划;案例预习： 手忙脚乱的人力资源经理 ;问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”…… ;第一节 人力资源规划概述;一、人力资源规划的含义;（二）理解要点： 1、组织对HR的需求是动态变化的； 2、保证组织HR的质量、数量和结构要符合未来组织未来的发展目标和任务的要求； 3、在实现组织目标的同时，也要满足个人需要——双赢（安置、晋升、培训）； ;*;二、人力资源规划的内容;主要内容包括： 1.供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 2.阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 3.确定人力资源投资预算。;（二）人力资源业务规划p163 是总体规划的展开和具体化，包括人员补充规划、晋升规划、培训开发规划、人员配备规划、职业发展规划等。 其中，每一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。 ;规划类型;规划类别;规划类型;三、 人力资源规划的作用p164;HR战略规划参与企业战略的形成 组织HR体系是组织战略及技术选择的一个限制条件 制定企业战略时要考虑到企业自身HR状况 要从人力资源角度考虑与人有关的经营问题 如潜在的劳动力短缺、劳动力的优势和劣势等 HR战略规划参与企业战略的执行 战略执行成功与否主要取决于5个重要变量 组织结构、信息决策 工作任务、人员、报酬系统 HR战略直接影响前二，也对后三负有责任;针对性的HR战略规划推动企业战略的实现 如企业成本战略 要求职位分析明确界定雇员所需的技能（招聘计划），并提供培训（培训计划），实行内部晋升（人员接替与晋升计划），并建立内部一致性的报酬系统（薪酬激励计划）。 企业的差异性战略 要求工作说明书界定比较宽泛，雇员更多从外部招募（招聘计划），职业通道更宽广（人员配置计划），薪酬系统更多关注外部公平性，绩效管理以结果为导向（薪酬激励计划）等等。;企业战略;（二）有助于企业保持人员状况的稳定 外部环境变化时 劳动力市场供求、法律政策、教育水平等 导致人员数量、层次和类型的变化 内部环境变化时 技术更新、经营战略、业务重组、组织结构等 辞退、离职、退休 导致人员数量和结构的变化 ——应对内外环境变化的时滞性 预案（规划）-保证人员稳定 ;（三）影响人力资源管理其他决策 与员工招聘、解聘及员工配置 预测供给小于需求-员工招聘，实现供需平衡 需求小于企业内部的供给（较长时期内）-员工解聘，实现供需平衡 需求预测出台-根据结果和现有人员状况，制定员工配置计划来调整内部供给以实现供需平衡;与薪酬管理 需求预测：数量、质量-人员分布状况 预测薪酬总额-调整薪酬的结构和水平 供给预测：内/外部供给预测-增强企业吸引力 -调整薪酬政策（内）/薪酬水平（外） 合理的HRP 降低企业人工成本开支，不使拥有的HR超出所需 与员工培训 员工质量预测需求与当前员工质量差距-培训 人员结构需求与当前员工结构差距-培训 ;人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系P166;四、人力资源规划的基本思路; 解决“人”“事”矛盾，实现二者匹配 矛盾 人浮于事（人多事少）、人手不济、人不抵事、事（饥）不择人 目的：解决好——择人而事 什么样的事？需要什么样的人来干、需要多少人？ 什么样的人？干什么岗位的事、干多少事？ 前提 明确“人”“事”匹配的层次与类型 通过职位分析 明确“事” (客观存在)，计划“人”(主观配备);第二节 人力资源规划的环节;;外在环境 经济、法律、 人口，交通、 文化、教育、 市场竞争、劳 动力市场，政 策，劳动力择 业期望与倾向;（一） 准备阶段 （二） 预测阶段 （三） 实施阶段 （四） 评估阶段;（一）准备阶段1、廓清影响HRP的因素;*;*;*;*;内部因素： 企业战略的制定和调整 如内部成长战略对培训开发的多样性要求 如外部成长战略对培训开发的一体化要求 领导层的变化 技术创新引起的产品更新换代 对任职资格、培训和