实现三个维度的八算对比-杨宝明.doc

PAGE  PAGE 5 实现三个维度的八算对比 杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问 建企管理和信息化建设的最高境界是什么？ 建筑业管理水平如何才能接近制造业？ 为什么单靠ERP系统不能实现全面管控？ 建企管理和信息化建设的最高境界 由于大型建企近年项目数量和管理地域的高速扩张，管控难度已远超越建企的实际能力，甚至很多大型国营建企也大量采用了项目承包经营的方式，即以包代管的方式。建企管控面临二大挑战：一是如何控制项目亏损风险，支撑项目争取最高效益；二是总部如何管控各项目经理代理风险，如何保证企业的利益。 建企的管理改进和信息化建设都是为应对这二大挑战。如何才能达到最高境界？能短周期实现三个维度的八算对比（表一），我们管理就能逐步向制造业靠拢，对过程的进程能掌控自如，就能精细计划，就能第一时间发现管理漏洞、利润流失敞口，反之，一些管理问题就不能被及时发现。 3个维度8算 （量?单价?合价）WBS （投标）WBS （实施）计算依据数据来源基础数据ERP（1）时间 （2）工序 （3）区域① 中标合同价●合同、标书●② 项目承包预算●企业定额●③ 计划成本●施工方案●④ 实际成本●实际发生●⑤ 业主确认●业主签证●⑥ 结算造价●结算审计⑦ 收款●财务●⑧ 支付●财务●表1 3个维度8算对比 三大维度八算对比理论解析 三个维度，即时间、工序、区域（空间位置）维度。控制项目成本，检查项目管理问题，必须要有从这三个维度统计分析成本关键要素的能力，光能分析一个时间段的总成本是不够的。一个项目上月完成500万产值，实际成本400万，总体状况非常良好。但并不能肯定这个项目管理没有问题，很有可能某个子项工序70万的预算成本，发生了90万的实际成本。这就要求我们要有能力将实际成本拆分到每个工序（WBS）之中，而不仅能统计一个时间段的总成本。另外项目实施经常按施工段按区域实施与分包，这就需要能按区域分析统计成本关键要素，实行限额领料、与分包单位结算和控制分包项目成本。三个维度的分析能力要求系统能快速高效拆分汇总实物量和造价的预算数据，以往的手工预算是无法支撑这样巨大工作量的。 八算分别指：合同标价、项目承包预算、计划成本、实际成本、业主确认、结算造价、收款、支付。 实现项目直营的建企，从总部管控到项目部自我改善管理提升赢利都需要全面掌控这八组数据。 合同标价。 据中标合同和标书确定，是与业主方结算依据。 工序项目（WBS）据业主方（或顾问单位）提供工程量清单确认。 项目承包预算。 是企业总部据内部企业定额与市场行情测算的项目目标成本，是项目成本的控制上限。值得指出的是项目承包预算有可能超过合同标价，如亏本中标策略就是这一情况。正常情况下，合同标价减去项目承包预算即为企业的计划利润，属企业总部。项目经理和项目部团队应按项目承包预算减去实际成本为基准进行按比例奖励和提成，这才是体现项目部能力和价值的部分。 WBS按企业定额划分。 计划成本。 是项目部发挥主观能动性和管理价值的体现。在企业的目标成本基础上，项目部编制优化的施工方案，实施尽可能多的降本措施，实现比企业目标成本更低的成本。其计算依据是施工方案。项目承包预算减去计划成本即为项目部计划利润。 WBS按实施方案划分。 实际成本。 为实际发生的成本，很容易理解，实际成本据实际发生纪录确认。此组数据难题在于财务、人工、物资费用的按实施WBS细度分解与归集，实现这一点也并不容易。一靠ERP信息系统支撑二靠细致严格的流程管理和项目管理人员责任心，分解与归集错误将导致信息失真。 WBS按实施方案划分。 业主确认。 已有业主确认数据的造价总额在风险管控中不可或缺。很多项目往往出现这种情况，承包方往往因信任业主，或因自身经营工作滞后，工程进度往前走，很多指定项目、变更项目的单价合价的过程确认未做，一堆白条等工程尾期才与甲方确认。有的因是甲方故意拖延造成，也有的为了拿到后面项目赶进度，而将业主确认价款工作严重滞后。这种状况具有极大风险，因未确认成本和收入，比较乐观的承包方会盲目乐观按自己价位分析成本，导致未能及时控制风险。这种案例并不少见。XX冶曹妃甸一个5个亿的项目，施工方为了拿到后面数十亿的项目，也为了表功，拼命抢工期，很多采购价格甲方确认工作严重滞后，先只顾抢工期，并且内部未有成本报警，未能引起风险警惕，最后很多项目价格甲方不予认可。确实后来查明内部采购价格严重超过合理的市场价格，业主方难以认可。成本控制系统也必须要能控制跟踪这一组数据方能避免大的危险，即过程中不及时确认会有很大的变数。 WBS按实施方案划分。 结算造价。