8章组织结构设计.ppt

第八章 组织结构的设计;引入1;;第二节 组织结构的设计; 组织工作是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。—P206 （ 组织工作就是根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。——2007年版本） 组织工作包含三项主要内容： 1.组织结构的设计和变革（本章讲授） 2.人员的合理配置和使用（第九章讲授） 3.权力的分配和关系的协调（第十章讲授）;一、组织结构;1、组织结构图和部门职能说明书; ; 当管理者设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计或再设计。 组织设计的基本任务与成果：（图示）;2、岗位结构图和岗位职责说明书;岗位结构图示意（P213一图示）;﹡与组织结构图相对应的是部门职能说明书，是关于该组织中各部门分工情况的书面说明。;岗位职责说明书的元素说明;举例：浙江越秀外国语组织结构图;3、组织结构与组织成员之间关系;二、组织结构设计的目的;三、组织结构设计的基本过程;组织结构设计的一般步骤（基本过程）： 1.岗位设计：工作的专门化。即按工作性质的不同进行划分。 2.部门化：工作的归类。（按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组、部门、处室等，即部门化过程。） 职能部门化、产品部门化、 地区部门化 顾客部门化、 综合部门化。 3.确定组织层次：（确定管理幅度）。即要确定组织中每一个部门的职位等级数。 组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系(反比关系)。 管理幅度—是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属的人数。; 所谓管理幅度——是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属人员数量。 一个部门人员数一定的情况下，一个管理者能直接管辖的下属数越多，该部门内的组织层级也就越少，所需要的行政管理人员也越少；反之，一个管理者能直接管辖的下属数越少，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多。如P188图6-12所示。;管理幅度影响因素：见P217 管理者的能力 下属的成熟度 下属工作的标准化程度 工作条件 工作环境 组织层次多少与管理者管理幅度成反比。;四、组织结构设计的基本原则;1.目标原则;要做到分工合理，协作明确 根据这一原则，首先要搞好分工，解决每个人干什么工作。 分工时，应注意分工的粗细要适当。 同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。;明确每一个部门和岗位的职责，并赋予其相应的职权。做到责任与权力对等。 职责是指组织对某部门或岗位的功能要求，或某部门或岗位应该完成的工作、应该达到的工作要求。 职权是组织成员为了履行岗位职责所拥有的开展活动或指挥他人的权力。 要保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。;组织结构的建立应充分考虑人员的可得性和人事匹配性。 在培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。 同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。 按人定岗是指根据个人的各方面能力设置相应岗位，以利于人尽其才。为了调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。（争议） 按岗定人是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗。先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员 ;组织结构在保持一定稳定性的同时要根据变化了的情况及时调整； 组织拥有的资源是有限的，组织结构的设计要讲求经济效益。 机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。 ;第四节 常见的组织结构形式;一、直线——职能制; 二、事业部制; 事业部制结构形式 图示; 主要优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；总公司高层集中思考战略问题；有利于培养高层综合管理人员。 主要缺点：存在分权带来的不足，本位主义严重，指挥不灵；机构重叠、管理费用增加；对管理者水平要求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织【大型的多元化经营，面对多个不同市场，规模大的跨地区组织（企业、公司）。】; 三、模拟分权制;项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。 项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，