市场需求价值导向型的渠道创新.黄为民.ppt

; ; 1、因专注于做制剂，所以只精通这一领域营销本领，也很难生产出技术领先的划时代产品。我们的研发力量真正反映的是市场的敏锐需求。 2、产品品质、品相好，有一定品牌，能解决所有其它农药能解决的农业防治问题。 ;3、品类多，规格多，同功效产品多是企业特色和根本： ;4、营销人员多、市场区域划细，客户数量大。 08年诺总客户数1546个，总销量44893万元，平均客户销量为29万元。大客户平均品规销量情况： ①山东姚吉强：销售额1019万，品规数154个，平均品规销量6.62万； ②福建魏建坤：销售额247万，品规量90个，平均品规销量2.75万； ③河南李红燕：销售额231万，品规量130个，平均品规销量1.78万。 诺10万/年以上客户共884个，总发货额45499万，总回款额42125万,占全部客户的销售额比重为94%；后42%的客户只占了6%的销售额。 ; 1、行业生产、分销企业都???，份额高度分散，从产品角度几乎全部是同质化竞争，从市场角度却又各有繁荣。 2、业内营销水平处于创新发展阶段，营销竞争仅在价格、客户折让、人员数量几类低水平的竞争手段上活跃，但其它先进行业的营销模式已在影响农药营销的发展。 3、数量众多的零售店似乎仍然是未来实现农药销售的话语者。 4、制剂行业因其核心产品技术壁垒不高，似乎很难在3-5年形成单企业品牌几家独大的局面，但谁会做好终端市场，谁将主宰未来。 5、单剂大品携成本或化合物技术优势，借专注一个产品的大手笔市场规划、推广手段，逐步在连片作物市场形成市场完全领先优势。 6、国家政策在逐步引导大的农资流通企业的产生，整合流通资源，提升供应效益，降低流通成本与主流分销商的合作加强，是企业未来占据有效分销体系的未雨绸缪之举。 ; 1、我们是一家以定位于不同需求的利基市场，多产品生产与销售的制剂企业，没有核心的产品技术壁垒，对市场的需求和趋势，我们全员有着优秀管理与操控能力。 2、品种品类多，营销人员多，经销商多，分销渠道形态、营销管理模式都复杂是我们的特色，与快速消费品的商业模式十分相似。 3、专注于一个产品在一个目标作物市场品牌动作，是我们做大单品（单打冠军）的可能办法。现有的市场区划，人员分工根本无法做单打冠军。 ; 4、挖掘营销创新的潜力，将快速消费品、电子产品等营销高度发达产业的营销方法、经验导入与应用，似乎可以打造出企业比较重要的核心竞争力之一。 ①有一支像平安保险一样，具备高水平服务客户、打理客情关系能力的营销大军； ②业务员品种分管精细、科学，客户参与积极，厂商形成一种双方满意且可持续赢利的合作模式； ③零售店终端分销数据清晰，人员可直接服务到店、到农户。 5、以农户需求为导向，研发设计更专注于不同作物需求的产品：以经销商需求为导向，发展大品代理、支持合作、合组公司等渠道模式，不仅可以满足现有多经销商的合作需求，而且为未来参与大农资流通整合做好铺垫。 ; ; 1、一部分原药厂家倚原药成本优势在单剂领域做大做强，如威远阿维、海利尔吡虫啉及啶虫脒。 2、一部分制剂后起之秀，牢牢抓住重点经销商的本地资源优势，互利互惠，迅速在局部市场形成有效占领，如星牌与陈廷生目前合作已达600万。 3、国外厂家靠化合物领先，扎实做好农户教育，形成了较好的指认购买。不仅单品种能做大，且单一经济作物推出全生育期的解决方案。如南丰蜜桔市场几乎被国外品牌垄断。 4、连锁的第二次突围，让一些以种子、化肥起家的分销商在局部市场很好地切入市场，分到一杯羹，让未与其合作的厂家难以插足。 5、我们多子品牌运作的定位不清，导致产品内斗较严重。客户经营信心有动摇迹象。 6、分品类代理及网络的下沉，因管理沟通水平不高，导致客户合作意愿下降（特别是北方客户难以接受分品类代理）。在客户处产品销售占比提升与分品类代理全品种发力的冲突未找到好的解决办法。 7、业务队伍扩张太快，整体能力素质下降，难以适应快速成长需求，专业化的营销铁军需要耐心且任重道远。; ; 在有市场潜力的区域，零售店统一门面，统一形象化，统一管理，统一宣传，如，可像在大型商场一样，搞大型横幅海报、画册，病虫害与公司光蝶来回播放，不断的给顽固的农民造成潜意识趋同化！ 1、生产企业直接建立连锁形式，如眉山新宇辰、安徽华星喜洋洋、曹达、农家福，上格之路“农心”连锁。 2、经销商建立的农资连锁销售网络，主要有经销商借助国家“万村千乡”工程成立的连锁模式和经销商自己建立的连锁网络，通过加盟形式统一终端店形象，如春华益农、千村植保。 3、邮政分销模式：依靠强大的邮政网络进行配送分销，江西正邦等部分产品。 ;Part2: 大品代理;Part3: 深度合作;Pa