第3章评估公司的资源和竞争能力.pptVIP

第三章; 组织之所以能够在市场上取得长期的成功，那是因为它们所做的某些事情，顾客更加看重，而它们的竞争对手则不能。 罗伯特?海伊斯 在评价公司的资源时，管理者所犯的最多的错误是：没有同竞争对手比较起来进行评价。 戴维?J ?高利斯;资源 有形资源 无形资源;分析方法;第一节 资源分析;1、有形资源 tangible resources;2、无形资源 intangible resources;3、公司的弱势和资源缺陷;第二节 核心竞争力分析;职能领域;（一）含义 核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 （二）核心竞争能力、核心产品与最终产品（三）特征 　　独特性 、扩散性、增值性 、可变性 ;二、核心竞争力的管理;（一）找出现有的核心竞争力;象限3 竞争能力潜力;象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不认为它们非常重要，竞争者和企业一样、甚至更好地掌握它们。这些竞争能力在市场竞争是必需的，但不产生竞争优势。 在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。这一象限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。 在象限3中，是比别人更擅长却对提高顾客价值没有贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变，可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其他产品/市场上获得价值补偿。 在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这些竞争能力即高于竞争对手，又是对现在和未来（3─5年）的顾客价值有重要的作用。 ;理想状况;一般状况;（二）制定获取核心竞争能力的计划;（三）培养新的核心竞争能力;（四）核心竞争能力的部署;（五）保持核心竞争能力;保护核心竞争能力的措施： ;夏普公司的资源共享 ;夏普的业务类型受到严格的限制，主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、??用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同，夏普公司从未考虑过要进入影视业，因为它知道自己的技术基础之外，它并不具备竞争优势。 夏普公司的技术投资都具有以下几个特点：它们的费用总是比较高；它们有极多的领先次数；它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功，夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资，它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。 所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看，这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作，这就是其总部人员众多的原因。 对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门，而不是按生产划分部门。因此，对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的，能够获得规模经济。与之形成对比的是，一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司，曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。 ;为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍，夏普公司任用了产品经理。他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为；公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会，以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作，以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。 每年中，夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且戴着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。 由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚，夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为，而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素，员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟（如团队协作精神与善于交流沟通）而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中，这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。 ; 正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的