第5章-企业总战略.pptVIP

企业战略管理;第五章 企业总战略;第一节 企业总体战略的概念和类型;二、企业总体战略对企业的意义;三、企业总体战略的三种基本类型： 稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略 此外，实践中往往会有根据三种基本类型组合而成的复合型总战略。;;第二节 企业发展战略;二、企业发展战略的特征 ? 企业的增长速度快于产品或劳务市场的增长速度。表明企业正处于一个有利的市场机会之中。 ? 企业能取得高于行业平均值的利润率。表明企业有较高的获利能力。 ? 企业力图缓解或消除本行业中价格竞争的危险。 ? 企业经常开发新产品、新市场、新的技术或新的生产工艺流程以及老产品的新用途。 ? 企业适应外部环境的变化，不断地通过创新来吸引外部世界。; 美国L.L.拜亚斯对53个奉行发展战略的公司的研究 表明，它们采用了下列战略中至少一个战略： （1）它们选择了较之整个经济发展更快的一个产业部门。 （2）它们选择了甚至比该产业部门总体发展更快的特定的 行业。 （3）它们选择了由该特定行业提供服务的发展特别迅速的 市场片。 （4）它们选择了该产业部门中处于经济发展前期阶段的特 定行业。 （5）它们利用内部扩充、合并与收买来实现发展。 （6）它们既利用外销商品，又利用在外国制造产品来打入 国际市场。;三、采用发展战略的动因 ——投资者的期望 ——企业高层经营的价值观、领导风格 ——政府的干预也可成促成企业采取发展态势 四、发展战略的效果与风险 发展战略的效果： ——改善组织的经营效果。 ——组织规模和经验的增长会带来有效性的相应提高 发展战略的风险： ——当组织资源与能力条件不足以支撑发展时，采用发展战略会带来的巨大风险; 五、发展战略常见类型：;六、发展战略的实现方式 1、自我发展 2、兼并收购发展 3、合资与合作——战略联盟;植棉场; 第3节 企业集中发展战略;2、集中发展战略的特征 ——市场目标比较明确 ——特定的顾客——技术——产品组合模式 ——产品战略的灵活多变;二、集中发展战略的两种类型; 三、集中发展战略的理论基础;四、集中发展战略可选用的 产品——市场战略;五、集中发展战略的优点与风险：;;第三节 多样化发展战略;企业;2、多样化发展战略的类型;垂直多样化： 1）前向多样化 ——指将企业的价值链进一步向前延伸，开展诸如运输、分销、维修和服务等活动。 2）后向多样化 ——指企业将价值链进一步反向延伸，在输入部分多样化。在内部满足生产所需要的大部分零部件、原材料、燃料、设备等供应。 水平多样化 ——围绕现有产品开发多种新产品，作为对现有产品的替代或补充。 ; 2）不相关多样化（混合多样化、复合多样化）（conglomerate diversofication） ——指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。 不相关多样化与相关多样化的区别： ——不相关多样化发展战略是依照与原有事业不相关的轨迹发展的，不能共用企业原有的技术、设备、生产线、销售渠道等，一般是跨产业经营，风险程度较高。 3）既相关多元化又不相关多元化战略 对两种上述战略的组合使用。 ;横向多元经营——经营相关性因素;二、多样化发展战略的利益分析;三、多样化发展战略成功实施的 条件及存在风险; 2、多样化战略存在的风险;多元化发展悖论;适度多元化选择;三、多元化战略的管理关键;多元化经营——经验教训（1）;多元经营——经验教训（2）;实例分析： G E 的多样化 通用电气公司（GE）长期以来藐视商业法规；有20个大多不相关联的行业拼在一起。在近几十年来，它投身于八大类互相独立的行为，从飞机引擎到电灯泡到个人贷款，而且成长迅速，年收入接近1300亿美元，显示出非凡的能力。 哈佛商学院的历史学家理查德，泰德洛称：“杰克.韦尔奇的过人之处就在于他能够在市场变化和对手预期之前做好准备。”“他能够像经营一家小公司那样灵活操纵一家庞大的跨国集团。” 杰克。韦尔奇说：“我的主要工作是培养人才。我像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥，当然有时我也不得不铲除一些草。” ;他的一切举措都得到了丰厚的回报。从1982到2000年， GE公司股东的股票年平均回报率达到了25%。 韦尔奇奉行“第一或第二”政策，其意是他们所经营的业务必须是自己能处以“不是第一，就是第二”的领先地位，否则一概不经营。; 第四节 一体化发展战略;二、一体化战略的优势; 三、一体化战略的风险;第五节 公司发展战略的实现方式; 二、购并;2、控股——指企业A在股票市场上购买了另