第5章多部门企业(公司).pptVIP

第五章　多部门企业(公司)区位;第五章　多部门企业(公司)区位;第一节　企业增长的空间轨迹;一、企业增长动因及战略;(一) 企业增长动因;1．实现规模效益; 生产规模与规模效益:;表5.1　汽车工业不同部件(生产活动)的生产效益最低规模;2．实现交易内部化;（2）交易内部化意义;3．技术优势的发挥;　4．来自竞争的压力 企业之间的生存与发展竞争十分激烈。为了实现长 期生存这一基本目标，企业必须发展。 原因：从积极的方面看，发展企业实力和增加市场地 位，可为企业带来竞争优势和行业的支配地位。 　　从防御的角度看，发展是使企业不被竞争对手所击 败，从而生存下去的有效手段；有的企业为了取得首先行 动的优势，可能采取新的扩张行动；有的企业为了取 得竞争均势，交换威胁，可能随之向不同区位、不同部分 扩张。 ;(二) 企业增长的战略与方法1、战略 （1）横向一体化;　　意义：通过横向一体化，可以带来企业 同类生产规模的扩大，实现规模经济，打败竞争对手。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型的增长更易于实现。故一般来说，企业早期的增长多以此为主；且实现的方式以内部增长为主。 ;（2）纵向一体化;　　方式：纵向一体化包括后向一体化和 前向一体化。 　　后向一体化指企业介入原供应商的生 产活动。 　　前向一体化指企业控制其原属客户公 司的生产经营活动。 ;　　意义：纵向一体化是公司增长到一定 阶段的主要扩张战略。据班诺克观点，公 司通过横向一体化打败竞争对手，达到市 场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化 扩张，以占领其供应和市场领域；一旦公 司在一生产部门占领重要地位之后，向多 种部门扩张便成为其惟一的增长战略。 ;2、企业实现扩张的方法:;图5.1　公司纵向一体化扩展（资料来源：教材本章参考文献[7]）;（3）多样化;动机:;;;联想的经济学原理 2007-03-27 17:03 作者：方堃 出处：天极ChinaByte 责任编辑：徐亚楠 　　与那条“不要把鸡蛋放进一个篮子”的理论相比，显然现在的联想更愿意将所有鸡蛋放进同一个篮子中。虽然这将要面临许多困难，但是从结果来看当初的这种选择还不坏。 　　不要把鸡蛋放在同一个篮子里，是经济学家口中的一句至理名言。它提示了投资者进行多元化投资，分散投资风险的重要性。但选择过多的投资产品，同样会使投资者陷入难以管理，难以取得效益最大化的尴尬。 ;2001-2004 “手表原理” 　　2001年，联想宣布“三年计划”，当时制定的目标是，进军高科技服务业，互联网服务业和手机制造业，通过在这三大领域的业务增长以实现销售额倍增的终极目标。然而这一计划却在2004年以失败告终。根据“三年计划”联想的目标营业额将达到600亿元，而现实的情况却是2001年至2004年之间联想的营业额一直未能突破300亿元的关口。 　　在互联网领域，联想于2001年6月与美国在线合作，成立合资公司联想翱龙。在IT服务领域，联想2002年3月以5500万港元收购汉普咨询公司51%的股权，4月以2333万港元收购智软计算机开发有限公司，12月，以6000万港元收购中望系统服务有限公司。在手机业务领域，联想于2002年投入9000万元与夏华电子合资建立联想移动通信有限公司。 　　事实上，以今天的眼光来看，进军这些领域的战略眼光不可谓不正确。这三大领域中只要有一个能够取得成功，都足以支持一个新的巨擎企业。然又因何以失败告终呢? 　　管理界所熟知的“手表原理”或许可以给出答案：当一个人拥有一块手表时，可以准确的知道时间，可是当一个人拥有两块以上手表时，却无法确定准确时间，显然多块手表非但不能告诉拥有者准确的时间，反而会令拥有者失去对准确时间的信心。;“联想在2001年定下多元化的新战略，目标是要实现年600亿元的营业额，可惜，联想却没有对所进军的业务进行透彻的分析和观察，以致放弃一些本身有潜力的业务，白白错失可观的赢利，这是联想多元化战略失败的原因。”经济学家郎咸平在著作《科幻》中如此评价联想当时的战略失败。 　　一份数据足够表现当时联想的情况：在2001至2003这三年中，三个非核心业务对联想的赢利贡献不到20%。非核心业务无论从收入还是从赢利上来看都与主流的PC业务相去甚远。 　　以致2004年的杨元庆在回顾“三年计划”时总结说：“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都将面临很大的风险，就更谈不上发展新业务、孵化种子业务了。” 　　尼采的一句话或许对联想具有更深刻的启迪：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多。这样，你会过得更容易些。” 　　鸡蛋放进不同的篮子虽然最大程度规避了风险，但是同时也规避了利益最大化