第6讲人力资源的评价.pptVIP

第六讲 人力资源的评价 ——绩效评估与管理 ;您将了解如下内容;绩效考评是什么;您将了解如下内容;为什么要进行绩效考评;为什么要进行绩效考评;为什么要进行绩效考评;企业进行绩效考评的目的;业绩评价目的趋向;您将了解如下内容;绩效考评四要素;工作业绩考核（1）;工作业绩考核（2）;工作能力考核（1）;工作能力考核（2）;工作能力考核（3）;工作态度;个性特征;您将了解如下内容;绩效考评的程序;考评准备过程;考评进行过程;业绩考核结果运用;能力考核结果运用;态度考核结果运用;反馈谈话;您将了解如下内容;一线主管对员工考评的责任;您将了解如下内容;绩效考评的方法;相对考评方法;绝对考评方法;几种流行的绩效考核方法;关键绩效指标法KPI;设定关键绩效指标的程序 ;3、常用的关键指标;4、关键绩效指标实例;关键绩效指标的提炼 ;? 绩效指标 ？ ;！绩效指标 !;“产品创新性” ——量化指标;为会议提供服务——行为化指标 ;上课时注意听讲！;“尽快”、“较快” ;绩效指标的类型;示例;作业(续)—绩效考核制度设计;关键事件法实例;关键事件记录表1;;关键事件记录表2;;绩效评估的新进展——平衡计分卡;平衡记分卡——战略性绩效管理;平衡计分卡的特点;;平衡记分卡的核心思想;平衡记分卡——平衡了什么？;内外部衡量之间的平衡;成果与驱动因素之间的平衡;主客观衡量之间的平衡;长、短期目标的平衡;平衡记分卡适用场合;平衡计分卡的KISS原则 ;平衡记分卡的基本结构;实例;2、360O评估法/多方评估者评估法;;——360O评估法优缺点;不同类型人员绩效考核的重点;;总结;1、专家直观判定法 2、 排序法 3、权值因子判断法 4、层次分析法（AHP） ;权值因子判断法 ;层次分析法（AHP） ; 综合评估方法（1）;例表：行为尺度评定量表 ; 综合评估方法（2）;例表：行为锚定法;例表：关键事件法;Rater Errors in Performance Measurement;宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。 1、以具体事实为根据 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” 3???评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 宽大化的隐阱之中。;严苛偏误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。 1、以具体事实为根据。 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严 苛化的隐阱之中;趋中偏误 所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。 1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 2、要彻底与评估标准做对比 3、要认真地执行对部属的指导、培养工作;月晕偏误 “部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度 1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定” 2、要彻底与评估标准做对比 3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的 陷阱之中;对比偏误 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。 1、了解自己与部属是不同的个人 2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准 3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态;近时偏误 通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误” 1、彻底地针对被评估者全期表现做全盘性的评量 2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下 来