管理学(第2版)组织变革与组织文化课件.pptVIP

问 题;日本 高度的集体主义精神--团队结构 印度 权力等级观念盛行--层级结构、高集权化 中国 清晰的职权线路、明确的标准作业程序的机械式组织 ;故事案例分析;案例分析;第十章 组织变革与组织文化;问题导引 ;第一节 组织变革的一般规律;二、组织变革的动因;2.内部环境因素 （1）组织机构实施调整的要求 （2）保障信息通畅的要求 （3）克服组织低效率的需要 （4）快速决策的要求 （5）提高组织整体管理水平的要求;三、组织变革的目标;四、组织变革的内容;第二节 管理组织变革;2.急流险滩观 变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的近乎无序的变革。 急流险滩的比喻更适合不确定与动态的环境。它是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。;3.对上述两种观点的总认识;二、组织变革的过程; 卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平???状态的一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。;三、组织变革的阻力及其管理;2.降低阻力的策略 教育与沟通 参与：参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。 促进与支持：提供一系列的支持性措施，如员工心理咨询、新技能培训等。 谈判：在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施。 挑选接受变革的员工;变革的推动力量与阻力 ;四、组织变革中的压力及其管理;（1）什么是压力 压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 （2）压力的根源 与组织有关的因素 个人因素 （3）压力的症状 生理的、心理的和行为的;（4）减少压力的方法 在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的候选人； 制定明确的工作绩效目标 对职务进行再设计，增强挑战性和降低工作负担 为员工提供咨询和时间管理方案 举办各种体育锻炼活动;五、组织冲突及其管理;竞争胜利对组织的影响： （1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚 （2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的意志 （3）强化了组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求 （4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足 ;竞争失败对组织的影响： （1）成败不十分明显时，掩饰失败 （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求 （4）成员以往的自信心受到打击;建设性冲突和破坏性冲突;组织冲突的类型;组织冲突的避免;第三节 组织文化及其发展;二、组织文化的主要特征;三、组织文化的结构;四、组织文化变革;如何实现文化变革;文化变革的途径;思考题;未来组织的特征;【案例】变化中的管理实践 ; 20世纪90年代的“明星‘有什么共同的特征？那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。 大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但他们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司和伯利恒钢铁公司等大工厂的效率高出20%-60%。 管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的宽度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。 管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼—柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。;思考题;【案例】王安实验室和惠普公司;本世界80年代以后，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需要已从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安解放出来，就已经完成了办公室的使命。他和他的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。 惠普