项目管理-5项目成本管理.pptVIP

蒋翠清 二零一零年;基本内容;1. 案例：氡气制造公司的成本估算－－计划控制不力 成本超出预算;该咨询团队对氡气公司的着陆传动装置生产进行了四个方面研究： 制造过程、成本结构、着陆传动装置合同的报价行为和利润结构。 他们认为，制造过程比较合理，而且与其竞争对手没有什么显著的差别。其次，他们与所有竞争者在制定价格时几乎是同一水平的加价幅度。 在考察成本结构时，发现：在过去三年中，该公司各项原材料科目一直保持着负的成本差额。即该公司在着陆传动装置的制造过程中实际使用的原材料数量比计划数低了大约10%。;在对该部门原材料的估算和采购工作调查后，发现：三年半以前，氡气公司曾经延迟交付了一笔着陆传动装置业务。公司为此付出了大笔罚金。该次延迟交付行为是由于氡气公司为制造着陆传动支架而定购的特种钢合金数量不足，同时又无法及时在市场上买到这种合金。钢铁公司生产这种产品需要90天以上的提前期，所以氡气公司只好望洋兴叹了。 因此，采购部经理被降职了。新上任的采购经理解决这个问题的方法非常直截了当，一刀切的将原材料的估计值增加了10%。原材料的成本大约占着陆传动装置总成本的1/2，结果造成公司的报价比正常的竞争水平大约高了5%。;成本管理中的误区（1）—计划阶段;成本管理中的误区（2）—实施阶段;2. 基本原理;无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。 有形成本：能够容易的用货币来衡量的那些价值。 沉没成本 在过去已经发生，在未来不可能取消的成本，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。 机会成本 如果选择另一项目放弃这一项目的收益所引发的成本。 项目成本管理 项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。 目的：确保项目在批准的预算内完成,实现项目价值最大化。;确定性成本 风险性成本（应急储备， 应对“已知的未知情形”，包括在项目成本控制基线内） 完全不确定成本（管理储备， “应对未知的未知情形”，不包括在项目成本控制基线内使用管理储备金必须得到批准 ） 广义上（从业主），项目成本管理绝对不单纯是项目实施建设中的费用管理，而应考虑项目全寿命期的费用控制和管理，即全周期成本：项目建设、运营/维护、弃置成本；是项目成本控制思想和投资决策工具。 项目决策阶段要充分考虑全寿命费用－－包括：投资回报、投资回收期、净现金流、内部收益率。 ; 资金的时间价值 净现值分析 NPV＝PCI－PCO 价值分析/价值工程（业主项目成本的实质内涵） 项目价值＝项目功能/项目成本;2.2 工程项目建设阶段及成本构成;2.3 项目成本的影响因素;2.4 项目成本管理的理论与方法;3 项目成本管理;3 项目成本管理;3.1 项目资源计划;3.1 项目资源计划;3.1 项目资源计划;3.2 成本估算;3.2 成本估算;3.2 成本估算;3.2 成本估算;WBS示例;估算成本包括：;估算的类型;影响估算的因素;投入边际回报规律;学习曲线;成本估算－项目全寿命周期;3.3 成本预算编制;3.3 成本预算编制;3.3 成本预算编制;思考 理解成本预算与成本估算间的关系和区别？;3.3 成本预算;成本预算编制过程;项目预算示例;项目预算示例－－包装机项目的每期预算成本（续）（单位：千美元）;成本基线图;3.4 成本控制;3.4 成本控制;输入;设计标准的控制 采购合同的控制 大件招标 支付进度的控制 防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性 建设周期的控制 业主损失 变更的控制 (是经常的，通过复杂的审批程序) 不可预见费的控制 预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源形态，表现为货币形式。;成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准； 合同和财务两重监督，注重现金流分析； 入要比出快是关键 项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制 不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要积极地影响决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。;4 挣值分析方法;挣值方法是对项目范围、进度和成本进行综合控制的一种有效方法。它对于计划完成的工作、实际挣得的利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本和进度是否按计划进行。 项目挣值：指已完成作业量的计划成本的中间变量。 挣值方法核心要素 三个关键变量：PV、AC、EV 两个偏差：CV、SV 两个绩效指标：CPI、SPI;挣值管理的基本术语;计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主