[药店品类管理.ppt

品类管理 2010年3月;主要问题：;主要问题：;解决方案？？？;外在环境驱动品类管理;议程;市场趋势;一个独一无二的商机 本地零售商 寻求与跨国企业抗衡的途径 本地市场运作的专业经验 信息 专门技术 (货架空间管理) 跨国零售商 需要更好的认识本地市场 与供应商合作 信息 专门技术 (货架空间管理) 激烈竞争以求提高客户的忠诚度;市场销售渠道的变迁;市场销售渠道的变迁;货架陈列的重要性;供应商 - 零售商关系和公司的组织结构;零售商与供货商的关系三阶段;传统的采购结构;传统的采购结构;品类管理结构;品类管理结构;传统的制造商组织机构;传统的制造商组织机构;今天的销售部 / 市场部组织机构的局限性;演变中的制造商组织机构;演变中的制造商组织机构;什么是 品类管理 ?;品类管理;最早由生产厂家提出，上世纪90年代在美国由宝洁公司和沃尔玛开始试行，并系统地推广。美国的药店也几乎是同时开始实施品类管理。 宝洁公司地成立了“客户生意发展部”，专门推动品类管理。 实施品类管理后平均可提高5%~10%的销售、利润和库存投资回报率，同时降低10%~20%的库存成本。 ; 中国从1997年开始推广品类管理概念，一些供应商和零售企业在第三方公司的配合下进行了品类管理的合作，取得了良好的效果。成功的实践使人们意识到品类管理势在必行！ 我国药店（以深圳一致为代表）在2004年行业竞争激烈后才开始尝试着做些工作，近两年来，品类管理在中国的医药零售业也成为了热点。;品类管理的精髓;品类管理的过程; ;品类管理; 品类定义;商品分类;药店品类设计的基本流程是： 确定商品线的长度—商品线的宽度—商品线的深度—形成商品品类清单。 零售药店商品线的长度是指药店经营商品的品种总数，宽度是指经营商品的品种类别数，而深度则是指每一个类别的商品品种数目。 确定商品长度的决定性条件是商圈消费总量，限制性条件是店面面积，通常在完成新店选址评估后，选址人员会根据商圈具体情况对未来营业状况进行预计，我们可以根据这一预计营业额来确定商品线的长度，??考值可以根据下表： ;在确认商品线的长度之后是确认商品线的宽度。如按照功效可以将目前零售药店经营的商品分为处方药，非处方药，中药材，保健品，个人护理品，家庭健康用品，生活便利品，季节促销品八大类，其中再细分为感冒用药、妇科用药等60~80个中类，再将每一中类细分为若干小类，如妇科用药可以细分为清热消炎、调经补益、更年期用药、乳腺增生用药、妇科止血用药等等。每一小类下面还可分细类或子类，如清热消炎还可以继续细分治疗盆腔炎、阴道炎等不同炎症的功能组。;确定商品的宽度就是要确认所要经营的商品大类、中类和小类。取舍的原则是商圈特点，以年轻人为主要顾客的社区，药店可以考虑不经营中药饮片；而以老年人为主要顾客的社区则可以考虑不经营个人护理品，时尚化妆品等。 ;完成宽度设计以后，就要根据商圈特点对每一个类别进行深度设计，深度设计最终体现了药店与商圈需求的吻合度及相对于竞争对手的竞争策略。对于任何一个类别，首先入选的商品是这个类别的核心商品，核心商品是指在本地区较有名气，顾客相当认同，必不可少的商品，通常组织专家确认本地区零售药店各个商品类别的核心商品，形成核心商品数据库，如感冒类的泰诺，新康泰克，减肥类的曲美等知名商品。;如果商圈对本类别的商品需求不是特别明显，通常我们减少深度，只需要确认核心商品进入商品品类设计清单即可。而对于需求明显的类别，比如老年社区对循环系统类别和滋补养生类别商品的需求明显较其它社区大，我们通常增加该类别品种数量，增加深度。如：对于日均营业为20000的药店，循环系统的标准深度为210，如该药房以老年人为主要顾客，可以将循环系统的深度调整到400～600。 ;深度设计还需要考虑零售药店自身的竞争策略，当药店自身是市场上的领先者时，可以采取一体化策略—既尽可能经营竞争对手经营的所有的品种；而当药店是市场追随者的时候，则需要设计大量与竞争对手有差异的商品品种进入商品经营清单，从而体现药店的经营特色。深度设计是整个商品品项组合设计最繁杂和最具有挑战性的工作，在完成深度设计以后，就要提交一份完整的零售药店品类清单。 在设计品类清单的时候，成功的企业必须高瞻远瞩，一些品类/次品类目前表现可能不好，但其增长迅速，未来几年会有很好的发展前景，如果我们能较早关注，不但能为我们带来利润，更重要的是能提高顾客的忠诚度，并最终很有可能发展为目标品类。;品类定义本身应该是非常容易理解的，但却是品类管理中最基础、最重要，也是最耗时的工作。许多药店在实施品类管理流程时都将这一步跳过去，但最终成为实施品类管理的瓶颈，影响其他流程的效果发挥。 ;