20120316绩效管理5步骤之企业如何进行绩效管理89页.pptVIP

绩效管理五步骤;前言;绩效管理;绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始;▲思考：绩效管理与绩效考核的区别？ ;;1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节;;制定绩效计划的原则;;;;;案例;案例1、飞利浦公司如何进行绩效计划？ ;　　1．总目标分解到个人 　　首先是确定明确的标准和期望值。建立明确的标准不仅需要树立预期的经营指标，还要求员工对这些指标承认和负责，激发员工的责任心以达到新的经营标准。其次是快速循环反馈。最后是统一制裁，对不合格的员工，用公平统一的规范加以管理。 　　该部门爱荷兰最大的制造厂的经理说：“另一个重大改变是我们如何考虑目标。过去，每一件事的目标都是5%，如果有人提议进行高于5%的变革计划，他就被视为不成熟，被说成不了解自己的业务。现在，如果你提议减少20%的库存，你会有点不好意思，因为别人的目标是25%。我们能走多远——已经成为生活的一部分，这也发起了挑战竞赛！” 　　这一重大改变就是建立自我拓展。它有三个重要特征：建立共享远大目标、形成集体认同、在转变任务中赋予个人以成就感。;　　建立共享远大目标，形成集体认同是前提，其结果就是让员工找到个人存在的意义。高层管理者制定的广泛的目标被分解，并被诠释为具体的行动，由产品生产集团到工厂、开发组、营销集团和员工个人。结果，越来越多的人不仅搞清了重点，还对个人任务对整体的贡献有了一个清楚的概念，使他们产生一种个人“拥有权”的感觉。这样就给每个人的工作赋予了意义，最终又在个人层次上鼓励了自我拓展。 　　三种重要因素促成了这种信任的建立，即公司决策过程中的高度公平和平等。核心活动中更广泛的参与层次，使企业中各阶层个人能力总体水准得以提高。 　　2．为基层发展提供支持 　　各部门员工可以得到更多的资源，高层管理者的集中控制减少，更多地倾向于协助，给低层员工提供了更多的积极创造的自由空间。 　　飞利浦公司半导体部门绩效计划的制定，依托于公司的总体规划，同时对单个产品生产集团、工厂、开发组、营销集团和员工个人的计划全部由上而下层层分解，使其转化为行动方案。在转化过程中飞利浦公司充分考虑了员工个人的发展意愿和前景瞻望，从而为员工提供了自我拓展的空间。;工具;《员工绩效计划及评估表》;;;;;;绩效沟通的内容;;;;案例;案例2、朗讯公司如何实施绩效管理 ？ ;　　反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式；朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色，指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈；认可是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标和日常行为。朗讯将员工的绩效管理，通过这些方式，细化到每天的工作中。 　　每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为在绩效管理中反馈是一项重要的依据。 　　每位员工要收集好别人给他的反馈，记录重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。如果员工在收集反馈时遇到问题，可以有7种执行好反馈的办法：;　　1．员工应该主动采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关　　的人索要这些反馈； 　　2．员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为； 　　3．要认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见； 　　4．向给你提反馈的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的改变； 　　5．让提反馈的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更好的建议； 　　6．针对反馈改进你的行为，记录你的变化，比较一下自己的变化； 　　7．每3至4个月跟踪那些给你反馈的人，看他们是否感觉到了你所做的改进。 　　这7种行为将是完好反馈的基本方法。这种类似于批评和自我批评、不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式，将绩效管理的实施贯彻到日常工作的每一天。;　　对于有培养员工职责的主管来说，他还必需执行好指导职责，这个职责简单来说由英文S.M.A.R.T.来概括。S即Specific，即具体详细地指出对员工行为的看法；M即Measurable，指要量化员工工作的一些指标，以便于比较和管理；A即Agree upon，是指员工与经理要协商一致，达到统一；R即Realistic，指出员工能够真正实现的效率；T即Timely，要及时给员工提出反馈信息。每个主管都要记录自己在辅导职责方面所做的事，这些是其年终评估的一项。;工具;《部门工作周报》;;;案例;案例3、东方网景的绩效评估过程 ;案例3、东方网景的绩效评估过程 ;;;;绩 效 评 估 心 里 弊 病;;;案例;案例4、通用电器的评估周期;工具;《评估体系与评估表》;;;;1．上级的准备工作;2．下级的