29第十五节任职资格接口子系统设计(四)培训培养接口.doc

第十五节 任职资格接口子系统设计 (四)培训培养接口 很多公司在HR方面，培训管理是做得最多，也是最热闹的。毕竟培训没有像绩效管理、薪酬管理那样属于“雷区工作”，多少是受管理者和员工欢迎的。但是扪心自问，我们发现培训对组织而言是很大的成本，它的收益在哪里？ 很多公司把培训当作一种福利，甚至是“强迫接受式”福利，员工不能感知到培训对工作的价值和贡献，对个人能力提升的贡献，有时还会将培训视为负担。培训过后不久，知识点就已经基本忘记了，只剩下热闹的游戏景象。 我们经常提到培训的收益评估，低层次是反应和知识评估，判断参加培训者是否喜欢培训或学习经历，比如由参加者填写 “满意程度表”，判断参加者在课程结束时学到了多少东西（用课后测试成绩衡量）；更高层次是行为评估，通过指导或培训产生的工作行为改变，让员工从现场工作表现中得以体现。最高层次是绩效和结果层，判断接受培训后的可见结果，如降低经营成本和提高财务指标，是培训评估的最高级标准衡量。这个收益评估从理论上可以理解，但是在实际操作中如何开展，在基本的行为评估层面就卡住了，行为要求和改善标准是什么？ 这些问题在没有实施任职资格管理时，仅仅依靠培训管理是无法解决的，而当实施了任职资格管理，以上问题就得到了迎刃而解。 一、从培训向培养的转化 以任职资格为中心，建立与任职资格发展通道和任职标准相映射的培训培养通道和培训培养体系，是培训管理的根本出路。 必须改变培训的“散打”状况，即完全基于需求来开展培训，做几次需求调查，员工想上什么就上什么课程，就造成培训价值的最低化。应该建立以规划为主（培训和学习内容80%通过规划得到），需求为辅（培训和学习内容20%通过需求调查得到）的培训培养体系。 当已经完成了任职资格通道和标准设计后，可以设计培训通道和任职资格通道相对应，如下图： 图4-5 任职资格通道与培训通道的对应关系 上图说明了一个关系，当员工面对任职资格通道时，培训通道是同样展示给他们的，他们在参加一级认证前，就可以获得一级的培训课程，帮助他们通过任职资格一级。在达成任职资格一级后，他们可以学习一级和二级的相关课程，帮助他们巩固一级的知识和能力，同时具备向二级冲击的能力。培训和培养是员工实现任职资格能力提高的重要助力器。 培训课程的内容提炼来自任职资格标准，任职资格标准中的素质、知能和行为项都可以转化成为相关课程，其中知能的转化效果最好。 在前章节中的知识挖掘技术中已经提到了知识和技能点的挖掘方法，其中就如何解决发现的问题可以作为培训的课程目的，这样学员学习过程中就带着问题来学习和思考，可以提高培训效果。 当知识点和技能点明确后，可以直接转化成为相应培训需要传递的知识点和技能点，培训老师通过适当的课前了解，知识传递就有了明确要求和细化目标。 而素质和行为项是课程培训不能解决的问题，所以培训就必须转化成为培养，或者更大意义上向学习发展的角度思考。 图4-6 人才培训与发展的三个层次 博华咨询从任职资格标准体系导出培训课程体系，并提出以学习地图的方式帮助员工改善素质和行为要求，取得了很好的效果。分层分级体系图4-7 分层分级体系 二、基于任职能力标准体系的分层分级的培训课程体系 通过对每个级别需要掌握的知识和能力的整合，可以形成公司统一的课程库，这个课程库对应了不同的任职资格通道，培训体系实现了阶梯式、分层级的培训。 下表可以体现从能力体系导出课程的映射关系： 表1-21 某企业员工培训课程与知能素质的映射表 表1-21 基于员工职业发展通道的的某其企业客户经理分级培训课程 级别课程名称一级客户经理（共四门课）1．企业文化、组织、制度2．客户经理职业化塑造3．技术和产品培训4．客户经理工作指南学习 二级客户经理（共三门课）1．高效客户经理职业化提升2．信息化产品的行业应用3．服务营销策略三级客户经理（共三门课）1．项目管理打造高绩效团队2．系统和创新思维和方法训练3．AL行动成功学习法四级客户经理（共二门课）1．客户经理卓越能力提升2．客户关系与深度营销管理实战详细的分层分级课程体系，见 二、学习地图定义 （一）学习地图：指以能力发展路径及岗位胜任能力标准要求为基础，为实现能力或技能从一个层次达到更高层次所经过的所有学习路径，是多种学习方法的组合。 （二）学习地图框架 图4-8 学习地图框架 （三）学习途径分类列表 表4-2 学习途径分类表 类别编码学习途径主要责任人培训类（W1）W1-1内训课程HR部门、各业务部门组织学习类（W2）W2-1优秀作品推荐学习HR部门、各业务部门领导W2-2榜样/标杆学习HR部门、各业务部门领导参与体验类（W3）W3-1征文各业务