80%的企业须重做战略地图.docVIP

PAGE  PAGE 7 80%的企业须重做战略地图 　　在实践中，即使放弃了有的关键战略领域，但这也只是让企业更聚焦于堵点，其他的关键战略领域，由企业其他的管理系统来支撑，不用将其提到一个企业“最高的战略级”来关注。但是，“放弃”仍然是高风险的。毕竟，我们的假设是企业有其他的管理系统来支撑那些关键战略领域。但现实中，企业可能并不存在这些“其他的管理系统”，以至于堵点解决了，却会因为其他战略领域的问题而导致功亏一篑。另外，大家对于关键战略的理解各异，关键战略本身就不可能执行得很完美。 　　我们可以通过重做战略地图达到两个目的：一方面让企业建立更加平衡的管理系统，能够关注到相对全面的关键战略领域；另一方面让高层统一思路，站在公司的高度明确每个关键战略的深层意义。 　　高层任务描述 　　先提一个问题：高管们做的事情都是“战略性”的吗？并非如此。由于缺乏统一的战略地图，高管们往往各自为政，做着自以为重要却不一定对企业重要的事情。事实上，他们也缺乏面对老板这个用户的“用户思维”。 　　这不怪他们，而要怪老板，如果企业的商业模式和战略不能够让大部分高管都听懂，显然就是他的问题。我接触高管时，他们会抱怨老板的思路不清，说得有理有据；但在接触老板时，他们其实早就有谋篇布局，说得更有高度。其实，这就是个沟通问题，需要用高效的“对话武器”来解决。 　　不妨听听高管们会说什么，并这样描述今年要做的三件大事： 　　*我今年要做…… 　　*这件事要做到……（程度、目标） 　　*这件事对于公司的意义是……（最好连接到财务指标、客户指标，但不强求） 　　这一步的意义有二：一是摸清“事”。了解高管们心中“实际的”重点工作是什么。老板的思路绝对是要有所突破的（相对一般趋势），如果这种思路在有的方面居然没有高管承接，并“放在心上”，那么企业的走势基本不会与去年有太大区别。所以，走完这一步，专家教练心中应该有一幅基本的战略地图，接下来就是要填补那些没有被承接的关键战略领域或关键战略；二是弄清“人”。这相当于高手对决时的“搭手”，很快就能摸清对方的“内力”。有的高管描述自己的重点工作根本就不在战略主线上，那么，他一定就是局外人或者半个局外人。在组织讨论时，专家教练既可以更有针对性地面对“主力”，又可以有针对性地激发“替补”主动承担任务。平时大家都是高管，似乎“只有分工不同，没有高低贵贱之分”，但后面的战略地图一旦形成，所有人就会发现谁是“主力”，谁是“替补”。 　　某高管团队描述完任务后，我居然发现80%的任务都压到一个人头上。可以想象，“一人干，多人看”的战略执行又怎能落地？ 　　常见的误区是，高管们容易将目标当大事，例如：将管理费用降低30%。另外，他们还往往喜欢说大目标，但目标越大，事情就越虚。此时，专家教练一定要逼问：“您做的事情是什么？”只有说到具体点上，工作才会被他人所理解，才能放到战略地图里，成为系统中的一个部分，并得到相应的支持。 　　战略地图一：平衡积分卡 　　一定要有一幅高管们都认可的战略地图，否则在企业内部没有统一的语种。但选择什么样的模板？这至关重要。好的战略地图模板能够让所有的资源更有效率地指向结果，反之则会把路带偏。这里，有两种常用的战略地图模板供参考。 　　第一是针对传统业务，我推荐卡普兰和诺顿基于平衡积分卡（BSC）开发的战略地图。这个工具首先确认了企业在财务层面的目标，而后倒推到用户层面、内部流程层面和学习与成长层面，几乎能够囊括从核心竞争力理论到定位理论等主流的战略学派观点。 　　从财务层面上看，要确定企业究竟是要采用“生产率战略”还是“增长战略”。前者需要改善成本结构，挤出成本中的水分或提高资产利用率，将现有的资产盘活；后者要寻找“增长点”，增加收入机会（开发新产品、新市场、新伙伴）或提高客户价值（现有客户挖出更多盈利）。 　　从客户层面上看，要确定企业的用户和产品；从内部流程上看，要确定为支撑价值主张，需要什么样的核心流程；从学习与成长角度看，要确定为支撑上述核心流程需要什么样的无形资产。 　　当一幅战略地图被制定出来，所有的高管都会明确企业的战略思路，也会明确自己的位置，老板的布局谋篇被用最简单、直观的方式进行了呈现。 　　战略地图二：宙斯模型 　　第二是针对新兴互联网业务，我推荐海尔首创的宙斯模型。这个模型的特色是，其并非从财务出发来进行战略布局，而是首先关注用户。因为，互联网时代的特点是“用户即财务”，用户就是企业的财务数据，代表盈利空间，代表估值。极端的情况下，一些并不拥有实际资产的项目，仅仅依靠用户数，也可以获得市场的认可，罗辑思维、Papi酱等拥有用户数的互联网偶像能够获得投资，就是典型例证。 　　另外，没有与用户之间的交互，在平衡积分卡上定位出来的产品可