“4D团队”合作秘诀.docVIP

PAGE  PAGE 9 “4D团队”合作秘诀 　　哈佛大学教授理查德?哈克曼发现了高效团队合作的基本原则。理查德是组织行为学先驱，自20世纪70年代起开始研究团队。经过40多年的研究，他取得了突破性发现：团队合作能否成功，最重要的并非成员性格、态度或行事风格，而是取决于某些“诱发条件”。而哈克曼的三个条件是：激发兴趣的方向、强大的团队结构和支持性环境对今天的团队成功仍然至关重要，并且比以前更须格外关注。但是我们也发现，现代团队最易受到两个问题的困扰：“我们VS他们”的思维模式以及信息缺失。避开这些陷阱须第四个条件：共同的思维倾向。 　　领导者须牢记：尽管团队面临的挑战日益复杂，影响成功的主要因素却相对较少。如果管理者了解这些因素，并知道如何正确把握，就能获得巨大回报。 　　诱发条件 　　如何为4D团队创造良好的工作环境，实现高绩效。 　　激发兴趣的方向。团队成功的基础是方向明确，员工的活力也因此而激发出来，知道工作目标并能参与其中。如果不知道自己的工作方向也缺乏明确的目标，员工则没有工作动力。目标要有挑战性（普通的目标难以激励员工），但不能让员工望而却步。这些目标还要有影响力，员工在实现目标之后可以得到认可、升职加薪等外部奖励，或者获得内心的满足感和意义感。 　　在4D团队中，方向特别关键。如果团队成员身在不同的地方，环境不同，就很可能对团队目标有不同意见。我们所研究的一个全球化团队就是如此。大家都同意要服务好客户，但由于地点不同，服务的内涵也不同。挪威的员工认为，服务好客户的要义是为其提供质量绝对顶级的产品，不必考虑价格因素。而在英国的同事则觉得，如果客户只须准确率75%的解决方案，那么这个方案就是最适合客户的。解决这样的分歧须坦诚沟通，就整个公司的目标达成共识。 　　强大的团队结构。此外，团队必须有适宜的人数和结构，精心设计任务和流程，公司的行为规范要能够打击破坏性行为，鼓励积极的变化。 　　高绩效团队要在技能上达成平衡。员工不必都具备最优秀的技术和社交技能，但从团队总体上来说这两种技能缺一不可。多样化不仅体现在知识、观念和见解上，还包括年龄、性别和种族构成。这样的团队会更具创意，避免陷入群体迷思。 　　在这个领域，4D团队通常很有优势。我们针对世界银行的研究发现，同时拥有国际化员工和本地员工的团队将会从中获益。国际化员工是指在多个国家工作生活过的人，会说多种语言。本地员工指在工作所在国家有丰富经验的人。国际化员工拥有的技术知识和技能专长适用于多种情形；本地员工则很了解本地区的政治、文化和风俗，拥有本土知识和见解。世界银行的一个团队由于同时具备这两类员工，成功完成了在西非地区一个城市贫民区的升级计划。本地员工指出，小额信贷计划也许能让当地居民拥有支付能力，购买由该团队提供的清洁用水和卫生服务，国际化员工则分享了他们在其他国家执行类似项目时出现的问题。综合两方面的信息，该团队最终提出了更加可持续的设计方案。 　　招人当然是确保团队拥有必备技能和多样化的一种方法，但成本也会因此增加。规模较大的团队更容易出现沟通不良、四分五裂和投机取巧的现象（由于责任没能落实到人）。在我们的主管培训项目中，经常有管理者惋惜地表示，当国际化专家加入团队，公司也储备了更多来自不同地区、部门或岗位的人才，团队就逐渐变得臃肿。领导者一定要警惕，若非必要，不要轻易招人。应当将员工数量控制在最精简的范围内。一位管理者告诉我们，每次有人让她招人时，她都会询问这个人能给团队带来什么独特价值；如果当时已经满员，需要解聘哪位在职员工。 　　分配团队工作时同样要用心。并非每项任务都有创造性或者鼓舞人心，很多工作并无乐趣可言。但领导者可以通过一些方式调动员工积极性，比如确保该团队负责将一项很重要的工作从头做到尾，确保团队成员对这项工作有自主权，并能及时收到工作反馈。 　　在4D团队中，不同地点的员工通常负责不同的工作，这也会导致一些问题。比如位于加利福尼亚州圣克拉拉市的软件设计团队，把大量代码发给印度班加罗尔的同事通宵修改。这种情况常见于利用时差优势，全天候进行项目开发的公司。但在我们调研的一家企业中，这种人员的区域划分会打击员工的积极性。印度的团队成员很难理解代码原理，对整个编程过程缺乏掌控；而班加罗尔的开发人员只有在代码出错的情况下才会收到工作反馈。如果重新分配工作，给予他们对整个模块的掌控权，就能够大幅增加员工的积极性和参与度，并提高工作质量、数量以及效率。 　　破坏性行为也会损害团队成果。我们都遇到过团队成员隐瞒消息、强迫他人、推卸责任、对别人横加指责等问题。团队可以通过构建清晰的行为规范降低此类失职行为出现的可能性――清晰简明地列出员工必须要做的几件事情（例如按时开会，让大家都有机会发言等）以及一些大家绝对不能做