做有“狼性”的HRD.docVIP

PAGE  PAGE 6 做有“狼性”的HRD 　　2015年12月，笔者发起了一个“日薪百万教练挑战年薪百万HRD”的培训项目，旨在找到并训练一批具有狼性的HRD。结果培训项目宣传了差不多一个月，报名的不到70人，到现场参加的不到30人。是不是HRD不需要狼性？HRD的身上真的没有狼性基因吗？ 　　狼性也是一种稀缺资源 　　今天不论是新型互联网创业公司，还是传统企业转型，都面对着一个非常大的挑战――人力资源的变革，从基于小组制模式的组织变革，再到牛人猎聘，针对牛人的激励设计，辞退不适合人员等等，都是每家公司HRD的首要任务。 　　对于老板而言，当公司需要业绩提升、推动组织变革的时候，人力资源绝对是核心推手之一，具有狼性的HRD自然成为企业的刚性需求。而今天，大多数HRD都是把自己定义为“老好人”，努力搞好工作上的平衡，尽量少得罪人，处理好???同事、领导的关系成为人力资源工作的一项重点，“不敢为”、“不愿为”是今天很多HRD的一个工作常态。 　　HRD的狼性如何体现 　　要想搞清什么是HRD的狼性，就要先搞清楚哪些因素决定了组织的高业绩。也许你会说应该包括杰出的产品、给力的老板、创新/高执行力的牛人、完善的激励措施……但这些都离不开一个核心要素，那就是必须要靠人才来实现，必须要有为追求高目标而玩命奋斗的人，否则一切都只是老板脑袋里的梦想，无法变成现实。 　　什么是狼性？笔者认为有三个核心点：（1）敢为，有狼牙，主动出手，不达目的誓不罢休；（2）智慧，处理问题不能蛮干，要用方法和手段来处理各类棘手问题；（3）群体奋斗，发动群体的力量，一起来战斗。 　　可以说，狼性最核心的因素是自驱力，敢于主动承担。比如，公司里有很多老员工能力一般，老板也特别想辞退这些老员工，这个时候HRD是否愿意出手，就取决于他的自驱力和主动性了。当然，至于怎么对待这些老员工，还需要很多大智慧和技巧，狼性不等于莽撞，狼性更不是一味没有情商、没有分寸拼命地往前冲。 　　还有一个关键的因素决定着一家公司有没有狼性，那就是老板是否具有狼性。如果老板本身就很温和，即使HRD具有狼性，他也没有施展拳脚的机会；如果老板本身狼性十足，那么就存在狼性HRD生存的土壤了。 　　事实上，大多数创业公司的老板都具有狼性，这可以从老板的野心中窥见一斑。老板眼中的公司是他期望的公司，是实现他心中梦想的公司，比如一家上市公司现在市值10亿，而老板却想把公司的市值做到200亿，销售收入至少翻上10倍。这时候，他以公司五年后的状态审视今天公司的人力资源管理现状，自然是瞧不上眼，而很多HRD眼中的公司就是现在的公司，因此，老板和HRD在管理理念上往往会形成极大的反差。 　　狼性HRD的三个关键动作 　　HRD如何具体表现狼性，笔者觉得应该有三个关键动作： 　　第一，淘汰该淘汰的人。对于一个组织，当有一些员工跟不上组织发展的脚步，或者是思想与组织背离的时候，是必须要淘汰的，现在动与不动，只是时间和时机的问题。为什么很多老板拼命要推行绩效考核，其实老板内心中是想淘汰掉这部分人，这就需要HRD主动提供好的思路和方法，并且操刀搞定。 　　第二，招到想招到的人。HRD一个最核心的工作内容就是帮助公司找到最合适的人选，无论是从内部选拔，还是从外部引进，都必须在限定的时间内搞定，商机往往都是有时限窗口的，如果你动手慢，落后竞争对手一步，你的努力就会功败垂成。 　　第三，推动组织业绩变革。驱动牛人做事、研发设计杰出的产品、创建追求高目标和高激励的管理模式，这一切都需要变革的推动，是被动等待老板通过外部咨询公司来折腾，还是主动承担从内部操刀，这就靠 HRD的自我发动和自我迭代了。 　　从业绩变革出发 　　推动组织业绩变革是狼性HRD的首要工作，公司经营的根本在于实现组织业绩的突围，特别是当公司业绩做得不是很好的时候，或者是公司融资后面对高业绩增长时。那么如何来操作呢？给大家推荐一种国内适用的基于OKR的业绩变革操作方法： 　　●统一梦想。这个梦想包括公司的重新定位、公司市值、个人市值三个核心内容，伟大的公司需要明确清晰的市场定位，同时要明确公司长期的梦想和目标，作为标杆方向指引全体员工前进。 　　●梳理产品线。很多老板的梦想都很远大，但现实却很可怕：收入上不去，增长乏力；利润上不去，竞争惨烈。如果想缔造一家千亿市值的公司，其中最核心的一个因素就是生产出令人尖叫的产品。有三个因素决定着产品的前景：市场容量大，增速快，基因对。需要对公司的核心产品线进行系统梳理，定义到底哪些产品同时具备这三个因素，然后聚焦发力。 　　●构建基于小组制的PK机制。明确了产品线，下一步最核心的任务就是打造这样的产品，但传统的组织模式很难快速实现，可能一件非常有前景的产品计划，却被