关于推行广电集团内部控制制度的设想和建议.docVIP

PAGE  PAGE 5 关于推行广电集团内部控制制度的设想和建议 　　推行广电集团内部控制制度、完善绩效考核机制，是广电集团管理上水平求实效的必然要求。近年来，为加快推行内部控制制度、提高财务管理水平，进行了一些探索和实践，内部控制制度的建立与完善，对于广电集团的长远发展起着至关重要的作用。到目前为止，广电管理人员对集团内部控制制度的理解较薄弱，集团内部的管理制度不健全，所以加强集团内部控制制度的改革与完善，已成为广电集团改革的当务之急。现就如何推行内部控制制度谈一点设想和建议。 　　一、完善集团内部控制制度的必要性 　　根据深化文化体制改革的总体要求，以推行集团管频道、频道管栏目，以频道作为内容生产、节目销售、人员管理责任主体的“完全频道制”为突破口，全面推进管理、人事、考核和分配等方面的改革，在这种情况下集团内部控制制度的建立，在一定程度上促使了集团制度的完善；同时一套健全有效、管理科学的现代企业制度，更能强化集团内部控制制度的责任制。 　　1、保证集团经营收入目标的实现。集团改革后破除中心制、频道制、栏目制三种机制模糊并存的管理模式，实施完全频道制。一是理顺管理层级。借助频道制，集团重建内部组织结构，取消各中心，缩短管理链条，建立“集团―频道―栏目”的组织层级和“台长―总监―制片人―编导”的管理层级。栏目对频道负责，频道对集团负责；编导对制片人负责，制片人对总监负责，总监对台长负责。分别负责频道节目质量和经营创收，采取有计划性的措施，从而保证经营方针和经营目标的实现。 　　2、保证集团提高经营收入效率。内部控制制度所规定的明确责任主体，集团对频道实行战略管控，把握各频道整体定位、发展方向；各频道具体负责频道内容生产、节目销售、人员管理等；栏目则对栏目组的具体事务负责。总监作为频道管理的第一责任人，管人、管事、管导向、管考核，避免相互推诿，促使各部门提高经营效率。 　　3、保证集团会计及其他核算资料的真实可靠。集团管理者必须根据正确的经济信息，来做???正确决策。随着集团各部门制定收支的情况，每月根据任务完成量考核部门，收入直接挂钩，因此集团财务状况和经营收入，必须通过内部控制系统的检查调整，保证和提高会计及其他业务记录的真实性和可靠性。 　　二、集团内部控制制度的现状 　　按照宣传、经营两分开的原则，广电集团运营经营性资源，承担产业发展职责，并实施集团互联网和新媒体项目与户外音频信息终端等多媒体平台，承担文化领域资本管理及资本运营等业务。随着这些业务的开展，开始逐渐重视集团内部控制制度的完善，开始认识到集团内部控制制度的重要性。并采取了一些行之有效的方法和措施，这在一定程度上，为集团内部控制制度的完善起到了推动作用。目前，广电集团内部控制存在以下问题： 　　1、集团管理层对于内部控制的重视程度不够。虽然目前广电集团势头发展良好，但是集团的内部控制制度还不够完善。主要是因为集团一些领导对内部管理不够重视，他们在集团管理中认为内部控制是某一部门的责任，没有把握全局观念，没有制定相应的内部控制制度，导致集团内部的管理职能混乱，内部控制没有达到它应有的效果。 　　2、集团没有能够建立较完善的内部控制制度。首先，存在内部的职能混乱，没有实现真正的权力制衡。其次，内部控制制度只是为了符合国家相关要求而建立，一般没有经过系统的调查研究和论证就匆匆制定，导致集团各部门内部之间信息不沟通的现象存在，而这一现象又未受到内部控制制度的制约，所以对企业内部控制制度的建立和完善非常重要。 　　三、完善集团内部控制制度的具体对策 　　完善集团内部控制制度，应根据集团实际出发，考虑到集团正处于由事业单位转向国有企业过渡的时期，集团内部控制制度的完善恰恰可以实现整个集团经营利益的最大化，充分认识加强集团内部控制工作的必要性和迫切性，将内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖集团的各种业务和事项，确保集团经营管理合法合规、资产营运安全高效、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进集团实现发展战略。 　　1、推进考核和分配机制改革。根据集团各部门工作性质、职能职责、工作重点和目标任务的不同，分类制定考核目标，完善考核评价体系，科学量化考核。后勤服务部室重点考核服务质量，各频道考核收视指标和创收指标，由集团按月度进行考核，并按频道创收进度的百分比拨付频道经费，用于办公支出、绩效工资等。 　　2、推进切实可行的内部绩效考核。根据集团各部门任务完成量，各部门按工作实际制定考核办法，实行二次、三次考核，将个人利益与部门目标、频道目标有机结合。调整薪酬体系，打破身份差异，将所有人员薪酬分为基本工资和绩效工资两部分。绩效工资与工作绩效挂钩，岗位不同、贡献不同、薪酬不同。同时，拉开收入差距，按照“以宣传一线为中心