内训师培养 选对题，把对脉.docVIP

PAGE  PAGE 4 内训师培养 选对题，把对脉 　　在宝洁公司，内部讲师的认证都是以“课程”为单位，而不是以“人”为单位，每一门课程同时有好几名认证讲师，并且有一名首席讲师。宝洁公司的讲师不是笼统地被称为宝洁的内部讲师，而是具体为某门课的讲师，如果要讲授新课程，必须通过新的认证程序，保证课程质量。宝洁有多少名讲师，你可能无法知晓，但你若想知道有多少门课程，任何人都能准确地告诉你。 　　培训负责人常提出困惑：“公司有这么多重要部门和岗位，对内训师培养所投入的资源有限，且必须用在刀刃上，那究竟应选择怎样的课题进行开发？”“针对同一批人员培养，老板认为需要A课程，直属上司认为需要B课程，学员自己认为需要C课程，究竟该听谁的？”在选题方面，高层常具有前瞻性，期望内训师开发出不包含成功实践的课程，而内训师也很少有能力开发此类前沿性课题，这些问题困扰着培训负责人，选题的正确与否，直接决定了培养的方向。 　　课题选择 遵循三项原则 　　在选题时，首先要明确公司需要重点培养哪些人员，以及各自的需求点在哪儿；然后，从匹配公司战略发展的角度考虑，哪些会影响公司未来的发展趋势（见图表1），其中包括：哪些会影响受众关键KPI（利益点），哪些普遍存在的问题若不解决就无法顺利工作（痛点），哪些是完成本职工作急需提升的能力，哪些需要纳入课题开发的范畴。 　　明确选题方向后，当落实到具体选什么课题时，需要遵循选题三大原则。 　　原则一：宜小不宜大 　　即在系统基础上，将课程开发成3～6小时的系列课程。有的培训负责人希望开发出1-2天的课程，我们不建议这样操作，内训师在企业内部是兼职的，不仅要兼顾自己的本职工作，还要投入额外的精力到课程开发工作中，不宜给他们施加太大的压力；此外，开发3小时的课程所用原理、工具等和开发2天的课程都是一样的，只要掌握了课程开发的技术，后续可开发其他课程。 　　原则二：紧系技能提升与业务发展 　　选题要聚焦于关键岗位、核心业务和关键技能。没有人比内训师更了解企业状况，之所以组织他们开发课程，需要沉淀其经验，贴合企业实际。 　　原则三：受众面广，便于推广 　　即开发的课程开课率高，培训学员人数多。一门课程开发出来之后，如果只讲1～2次，或受训的学员寥寥无几，那么其开发意义不大。 　　三大实施方式 确认最终选题 　　遵循以上选题方向和原则，所选课题才不容易跑偏。当落实到具体的实施层面时，可采取选题调研、工作坊及与高管访谈三种方式，以确定最终选题（见图表2）。 　　选题调研 　　从组织需求、岗位需求、员工个人需求三个层面分别对公司（高层管理者）、经理（中层管理者）及受训者，采用案头调研、电话访谈、面对面访谈等方式进行调研分析，掌握基本信息（见图表3）。 　　选题工作坊 　　选题调研可以收集到大家的想法和意见，但由于人们思考问题的角度和高度不同，对同一批人的需求可能会持有不同的意见，如何将意见快速统一并达成共识成了一大难题，因此，需要通过选题工作坊的形式来实现。 　　心理学研究表明，每个人只会对自己参与、付出过努力的事情负责或作出承诺，只有在参与的过程中有情绪和思维模式碰撞的体验，最终才能落实到行为中。选题工作坊将邀请企业的高层、管理层、内训师储备人选、HR人员、课程受众代表，充分参与整个过程，彼此提供智慧，选出认可的课程，快速达成共识。 　　选题需紧贴学员工作，应基于岗位要求和工作任务出发，选择关键岗位的重点、难点、易错点等方面为课题，其中共分为三个步骤。 　　选题第一步 向参与成员介绍选题调研结果，让其了解公司的培训操作情况、内训师的意向、领导的建议。 　　选题第二步 从关键部门及岗位的工作任务出发，运用思维导图进行分析。整个讨论过程中，可采用世界咖啡、促动技术等方式，引发大家思考与交流（见图表4）。 　　之后，共同投票选择出重点、难点、易错点的工作任务，并初步纳入课题开发。 　　最后，各讨论小组从部门需求、员工需求、内训师专长三个维度入手，确定开发课题。一门合适的课程一定要符合各部门和员工的需求，内训师也需具备丰富的经验和开发能力。 　　选题第三步 开展汇报PK，让各讨论小组汇报自己的选题，包括选题背景、目标、对象。由高管对小组进行提问，如果通过，则正式纳入开发课题；如没通过，高管则给出自己的理由及建议。 　　高管交流会 　　将选题工作坊输出的课题整理完毕后，再次召集高管，看其是否有补充建议。之所以加入此环节，是考虑到选题工作坊现场的高管们也许存在未考虑到的细节或未表达出的期望与建议。 　　选题是内训师培养的第一步，也是一个非常关键的环节，选题不对将直接导致用正确的方式做错误的事情。想要企业培训上承战略，下接绩效，那就必须走好第一步――选对题，把对脉。