加强地州中支科级领导干部考核管理的探索和实践.docVIP

PAGE  PAGE 5 加强地州中支科级领导干部考核管理的探索和实践 　　为贯彻落实中央、总分行全面从严治党、从严管理干部要求，根据中央《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》，大理中 　　支党委积极探索，2015年10月在云南省人行系统率先首次出台了《大理中支加强科级领导干部考核管理暂行办法》，2016年1月结合年度考核顺利组织实施，取得了显著成效。大理中支党委通过加强对中支科级领导干部的考核管理，逐步形成了能上能下的选人用人机制，完善了从严管理干部队伍制度体系，进一步优化了中层干部队伍结构，逐步推动形成了能者上、庸者下、劣者汰的用人导向和环境。 　　一、加强中支科级领导干部考核管理的背景 　　大理中支属大规模行，辖11个县支行，中支机关内设17个科室，截止2015年末（未实施中支科级领导干部考核管理办法前）中支机关科级领导干部平均年龄48岁，硕士研究生学历3人。中支原实行聘期制管理，对科级领导职务改任非领导职务以年龄划线搞“一刀切”，有的科级领导干部混日子，等待到龄转非；有的科级领导干部不敢担当、不负责任，庸懒散拖，律己不严；有的科级领导干部不能为、不善为、不作为，部门工作长期处于落后状态；有的科级领导干部年龄偏大，对新知识新业务学习的主动性不强，思路更新较慢，创新意识较弱，适应工作的能力较弱，按惯性思维工作的现象比较突出。“干部能上不能下”是长期制约干部工作的难点问题，也是干部制度改革最需要解决的问题。这一问题不能有效解决，一方面导致以上所述种种问题存在，另一方面也堵塞了年富力强、廉洁有为干部的上升渠道。古语说：“择卒不如择将，任力不如任人”，针对中支科级领导干部管理长期存在的矛盾和问题，加强科级领导干部考核管理，形成能上能下的选人用人机制已迫在眉睫，势在必行。 　　二、加强中支科级领导干部考核管理的做法及成效 　　（一）出台考核管理办法，形成科级领导干部能上能下新常态 　　根据《党政领导干部选拔任用工作条例》、《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》、《中国人民银行领导干部任免办法》、《中国人民银行分支机构非领导职务设置管理办法》、《中国人民银行行员考核暂行办法》、《中国人民银行成都分行领导干部试用期管理办法》，结合中支干部工作实际，2015年10月中支在广泛征求意见，党委多次研究的基础上，出台了《大理中支加强科级领导干部考核管理暂行办法》，先行对中支机关科级实职干部按此办法进行考核管理。该办法的出台标志中支党委大胆探索人事制度改革，初步打通了能上能下规范化、常态化通道，形成了能上能下的选人用人新机制。 　　（二）明确干部“能下”情形，畅通领导干部“难下”新渠道 　　中支党委坚持党要管党、从严治党，坚持实事求是、公道正派，坚持人岗相适、人尽其才，坚持依法依规、积极稳妥的原则，对不适宜担任现职的科级实职干部进行调整。不适宜担任现职，主要指科级实职干部的德、能、勤、绩、廉与所任职务要求不符，不宜在现岗位继续任职。对不适宜担任现职干部，根据其一贯表现、工作需要和年度考核情况，采取调离岗位、改任非领导职务、免职、降职等方式予以调整。在办法中设定了十七种不适宜担任现职的情形，科级实职干部具有十七种情形之一，中支党委研究予以调整。十七种情形包括：不严格遵守党的政治纪律和政治规矩的；理想信念动摇的；违背党的民主集中制原则的；组织观念淡薄，不执行重要情况请示报告制度的；违背中央八项规定精神，不严格遵守廉洁从政有关规定的；不敢担当、不负责任，为官不为、庸懒散拖，干部群众意见较大的；不能有效履行职责、按要求完成工作任务，单位、部门工作或者分管工作处于落后状态，或者出现较大失误的；工作失职、渎职，造成不良影响或后果，并承担主要或直接责任的；对所在部门发生的案件、责任事故等承担主要或直接责任，或对发生的案件、责任事故隐瞒不报的；在年度考核中被确定为不称职的；在民主测评中，基本称职和不称职合计比例超过30%的；在民主测评中，能胜任意见的合计比例低于50%的；非组织选派，离职学习期限超过一年的；因健康原因，无法正常履行工作职责一年以上的；符合《中国人民银行分支机构非领导职务设置管理办法》第十二条的；其他不适宜担任现职的情形。 　　（三）规范年度考核程序，探索建立科级领导干部考核新模式 　　2016年初，结合年度考核，严格按照以下程序组织实施了对科级领导干部的考核管理。 　　1.考核。考核采取个人述职、民主测评、个别谈话、查阅资料、综合分析等方式进行。年度考核前10个工作日内向分（协）管领导、组织人事部门提交述职述廉报告。民主测评分别在机关中层干部、科级干部所在部门组织。个别谈话人员范围按照关联度、知情性原则确定。组织人事部门就被考核对象履行业务工作职责情况征求中支行领导及其中支对口业务部门意见，综合汇总各