医院新会计制度实施前后的运营成本控制研究.docVIP

PAGE  PAGE 4 医院新会计制度实施前后的运营成本控制研究 　　摘要：本文通过整理某三甲医院近年来成本费用方面的各项数据，从中发现医院在成本控制上存有不足，经分析找出存在于监管、执行及认知等方面所存有的问题，提出了落实院科成本核算和绩效考核、推行全面预算管理、优化财务管理等举措，促进医院运行成本的降低。 　　关键词：新会计制度 成本控制 预算 考核 　　我院于2014年1月执行了由卫生部与财政部联合印发的《新医院会计制度》和《新医院财务制度》，这对于医院的财务管理工作带来了新的挑战，提出了新的要求，如突出医院公益性，执行绩效考核制度，加强成本控制，强化全面核算工作，健全财务管理制度等。医院已依据相关要求，调整了医疗业务成本项目，在信息整合上基本完成针对医院科室开展了深入的全成本核算工作，现就医院近些年来与成本费用相关的数据搜集如下。 　　一、成本控制现状分析 　　2013年医院总支出在总收入中所占比重为95.45%，2015年收入相比于2013年，增长幅度达116.82%，总支出所占比重为98.24%，相比于2013年，支出增加幅度达166.78%，见表1。 　　由此表可知，新会计制度实施后，运行成本在控制方面没有发生显著改变，总支出仍然呈上升趋向，因此，成本控制的预期效果没有达成。 　　二、原因分析 　　医院实施新会计制度以后，伴随在医疗收入方面的增加，在成本支出增加幅度方面存在过快状况，医院具有居高不下的运行成本，在成本控制方面存有如下问题：员工缺乏成本意识，各部门对成本控制具有较为模糊的概念。对于一些高精尖新项目开展存在片面追求的情况，源于国人对于进口产品有一些根深蒂固的观念，导致在选择耗材的时候更倾向于进口耗材，忽视国产耗材。医院成本控制的组织管理体系尚不完全，仍采用传统粗放式的成本核算方式，各部门缺乏深入的责权利结合。医院在成本核算上，仅对科室层次进行核算，而未延伸至病种及项目等方面的成本核算，在成本核算内容方面不够细化和完善，需进一步规范归集分摊方法。 　　三、对策分析 　　（一）强化教育，明确责???，提倡全员范围内的成本控制经营理念 　　院长办公会议作为医院开展成本控制的首层环节，是重要的决策部门，决定着成本管理。高层积极且强有力的推动与组织，是有效开展成本管理的关键所在，可以专门设立专职的管理小组，构建全员参与自上而下的成本管理机构。有效实现成本控制，迫切需要全体人员的参与和配合，将成本控制意识及责任意识深入骨髓，促使员工自觉进行成本控制，最终实现降低医院运行成本。可借鉴一些这方面比较成功的企业的经验，比如日本丰田公司的所采用的TPS管理模式，其所采用的JIT理念，对消除各种浪费、无差错及全员参与予以强调，并在管理上，强调柔性化，对基础员工的能动性及主动性给予足够重视；TPS管理将利润的最大化作为最终目标，并通过成本降低，从中获取最大收益。医院虽然不追求利润最大化，但是可以借鉴此类方法降低自身运营成本和病患看病成本，医院需对各员工相应能动性给予充分发挥，使员工在一个情感和谐且舒适的环境中开展工作，扎实的找寻能够将工作更好完成的有效途径，在服务质量得以保证的前提下，将医疗服务过程当中的浪费现象予以消灭，实现运营成本降低的同时，也降低了病患看病成本，实现双赢，对于日渐紧张的医患矛盾也有所帮助。 　　（二）制定目标，推行预算，构建会计干预体系及成本控制考核评价体系 　　实施成本控制，要求医院依据新制度相关要求，有效推动全面预算的执行，还需与自身长期发展规划及短期目标相结合，实施统筹安排。对来自内外部环境的各类信息进行广泛筹集，对成本造成影响的经济活动，可于事前开展调查、研究、规划工作，把各项收支均划定到医院整体预算管理当中，对预算实施审批、调整、调查、分析、执行及考核等工作。另外，需对未来医院服务相应目标成本予以确定，构建完善的成本控制系统；预先制定成本计划、成本定额及成本费用开支标准等；把成本指标分解于医院各部分及环节，针对成本预算相应执行结果实施量化考核，各部门及环节针对成本指标需勇于承担相应经济责任，并将责权利三者相结合。 　　四、结束语 　　总而言之，财务管理作为整个医院管理当中的重要构成，对医院的健康运行具有十分突出的作用。新会计制度的实施有效推进了医院在成本运行、财务管理工作方面更为正规化和全面化，有效推动了医院持续性发展。 　　参考文献： 　　[1]甘培艳，戴春勤，李勤.新《医院会计制度》实施前后医保拒付费用处理对比研究[J].中国医院管理，2012 　　[2]俞旭芬.新医院财会制度下医院成本控制研究[J].行政事业资产与财务， 2013