无印良品火了，但这是个复杂的结果.docVIP

PAGE  PAGE 8 无印良品火了，但这是个复杂的结果 　　无印良品―这个主打“简单、平实、好用”的日本品牌在中国的崛起充满了戏剧意味。无论它的忠实用户增加了多少，由于中日市场商品存在价差，围绕价格的争议一直没有断过。 　　其实最早在无印良品内部，也有高管对中国的定价结构并不满意，把中国生产的产品先运回日本、再分发回中国来卖，“这不是傻吗？” 　　有趣的是，中国消费者一边吐槽它的价格，一边为这个品牌倾注热情。2015年12月，无印良品上海淮海755旗舰店开业时，连续几天，排队的人多到要限制入场。开业第一天，这家店的销售额也刷新了无印良品在中国单店单日的销售纪录。截至2016年10月，无印良品已在中国拥有187家店铺，预计年底要开出第200家店。 　　实际上，在2012年之前，无印良品在中国的开店速度并不快。自2005年进入中国内地，在上海南京西路开出第一家店铺之后，无印良品第二家内地店―北京西单大悦城店，开业已是3年后的2008年。到2009年年底，无印良品在中国内地也仅有10家店。 　　无印良品进入中国后遭遇过一系列商标纷争，在一段期间内，公司无法使用“无印良品”商标。对一家打算在海外扩张的公司来说，这种市场推广风险，也让它无法在进入中国初期快速开店。 　　那时，由于店铺少、订货量低，导致无印良品在中国的运营成本居高不下。“从商品生产角度说，订购量太少的话，物流成本也更高。商品还是要大量生产、大量运送才能让单价更便宜，”无印良品（上海）商业有限公司总经理山本直幸对《第一财经周刊》说，“在商品本身还很少的时候，考虑到对库存的负担，比起运回日本再进口过来，直接在中国运送销售的成本要更高。” 　　他用一种极端情况解释这种库存压力―如果店铺只要10件商品，但由于厂家发货以千为单位，无印良品只能以千为单位订货。同时，商品在店铺零售一旦消化不完，就只能被视为库存。在等待库存消化期间，品牌不断有新商品推出，这会让库存商品进一步积压。 　　山本直幸到中国任职是2011年，当时正值中国无印良品导入和日本一样的商品管理系统??在整合移交时曾遇到一连串问题―在订货与货品分发上，日本总部根据中国店铺实际的销售数量订货配货，这些商品全部经由物流中心配送到各店铺，但由于日本总部并不了解中国各店铺仓库大小，所以店铺可能无法完整接收超过其仓储能力的货量，造成了混乱。另外，从店铺退回的过剩库存无法入库；与通过物流中心到货的库存混在一起，导致无法了解哪些是可以出货的商品，在商品出入库业务上出现了问题。 　　“对当时的无印良品（上海）来说，第一要务就是整理系统基础，让商品流通正常化，所以开店速度就决定先减缓一些。”山本直幸当时担任无印良品（上海）商业有限公司管理总监。 　　那段时期，无印良品在中国约有30家店铺，却拥有北京、上海、深圳、沈阳4个物流中心。“根据物流理论，物流中心增多的话，保管在库商品也会增多。假设有两个物流中心，物流路线就有两条，库存量就会是1.4倍。如果有三个物流中心，物流路线就有三条，库存量就会增至1.7倍。”山本直幸说，这虽然是理论，但是无印良品必须缩减物流中心，减少库存量，把资金用到开店上，“未来如果说有两三百家店了，那可能会考虑到中心功能，扩大据点，但在当时那个阶段，比起增设物流中心，不如说更重要的是削减物流中心数量、抑制配送成本。” 　　中国发展迅速的物流行业也并没有给他帮上太多忙。无印良品商品种类超过7000种，既有家具这种大件，也有文具类的细小产品。一家深圳的物流公司曾经想要接无印良品的单，但看到物流现场的照片后，老板露出了微妙的神色―一旦这种小商品在运送过程中丢失，责任归属会是个问题，成本也不好计算。 　　如今无印良品只在无锡设立一个物流中心，但为配合全球供应链系统，保有上海与深圳两个分发中心。 　　无印良品目前是委托日本上组物流运营其物流中心，上组物流在细小物品物流管理上更加拿手―但在中国，还缺乏能够管理这类货品的物流公司。在配送上，无印良品通过组织物流公司竞赛，用竞争来抑制成本，加上此前缩减物流中心的效果，物流费用在中国无印良品销售额中的占比降低了约1%。 　　山本直幸将2005年至2011年看作无印良品在中国构筑基盘的阶段。在此期间，虽然也有人质疑无印良品开店速度是否太慢，但根据此前开店经验，这家公司最终确定“一个一个店慢慢做，确保利润”的策略。 　　1991年至2000年间，无印良品依次在英国、法国、香港、新加坡等国家与地区开店，最终因经营亏损，亚洲区几家海外店依次关店，欧洲店规模也在萎缩后持续不振。 　　“我们经历过海外开店的失败，”山本直幸说，“如今，一味开店，开了店然后关店―可不能做这种装面子的事。” 　　即便山本直幸和他的前任总经理王文欣都表示，自己并不太清