浅析制造业成本精细化管理.docVIP

PAGE  PAGE 5 浅析制造业成本精细化管理 　　摘要：随着我国经济的发展进入新常态，当前企业经营管理的方向以及管理核心都在逐渐发生改变，企业的成本管理已经发展成为了企业管理的核心内容，制造行业也不例外。本文从制造业成本精细化管理存在的问题入手，分析当前制造业成本精细化管理面临的挑战，进一步提出改进制造业成本精细化管理的具体措施，以实现成本的精细化、增值化管理。 　　关键词：制造业 成本 精细化管理 　　一、制造业成本管理存在的问题 　　（一）与企业战略目标衔接度不高 　　成本管理的举措更多地侧重于匹配企业当前的发展阶段，却并未充分承接企业的长期战略目标，难以避免地会出现成本降低的举措同企业的战略发生矛盾的问题。甚至，短期的成本降低举措可能对未来的投资和发展造成影响；未从产品全生命周期的全价值链视角考量成本，更多地侧重于“降低成本、减员增效”，而未能深入分析产品成本为企业带来的效益，往往造成“成本”的此消彼长，不降反增。 　　（二）对业务的支持程度不够 　　财务部门与业务部门的融合度不高、财务业务一体化程度过低，往往造成财务部门对业务部门的支持力度不够，从而难以确保总成本的降低。一方面，具体操作中容易出现一个部门、工序、操作的成本降低，同时却造成了其他单元的成本提高：例如一味追求设计成本、采购成本的降低，反而增加了质量的缺陷，造成了更高的售后服务成本、品牌声誉维护成本。另一方面，成本管理部门没有合适的标准来衡量不同的部门、流程、作业程序的绩效，同时缺少工具、手段去发掘“隐性成本”，例如财务无法协助业务在材料采购环节甄别材料采购质量引起的损失，从而有效进行供应商管理。 　　（三）成本核算方法粗放而不准确 　　传统的成本核算方法较为粗放，更多地侧重于以成本中心为对象的归集，缺乏以作业为单位的管理，且成本中心定义的过于宽泛；成本费用的分摊也缺少作业动因的考量。失真的成本信息，不恰当的成本分摊，难以为决策提供有力支撑，甚至会误导管理层的决策。其次，很多生产企业对于成本管理只限于生产耗费活动，而缺乏对企业的研发、供应、销售等全价值链环节的考虑。再者，传统成本管理往往重计划而轻预测与管理，即更多地考虑财务成本并根据计划成本严格控制，而缺乏系统的成本预测和决策活动。 　　（四）缺乏有效过程监控与考核 　　参与成本管理的人员往往仅限于财务人员，而未全面涉及生产技术和经营管理各职能部门的管理人员。但设计、生产、采购等各环节的职能人员却是成本的执行者，并且是成本管控的主体；财务人员只是成本数据的事后核算者，并且成本数据的收集与控制主要以手工为主，缺乏自动化的系统监督与控制，成本考核落实程度不足，难以真正提升企业效益。 　　二、制造业成本精细化管理思考 　　（一）实施战略成本管理 　　以战略成本管理的视角重新审视成本管理的出发点，在承接企业战略目标的基础上制定成本管理的举措。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业的整体经济效益。 　　战略成本的两大核心是价值链分析和成本动因管理，通过从价值链的角度进行成本管理，能帮助企业从全局的角度进行管理。进行成本动因分析能帮助企业寻找到成本管理的关键领域，为成本控制提供依据。 　　（二）推进财务业务一体化 　　打破财务部门与业务部门数据共享性不足的这一信息孤岛问题，已被业界关注了多年、呼吁了多年。随着管理会计理念的引入和对其重视程度的不断提高，财务业务一体化将被更多的中国企业实践，会计的控制职能将不断得到发挥。 　　财务与业务对生产经营来说本来就是不可分割的一个整体，是应对内部和外部各方面需要的必备要素。从成本的视角来说，企业都要以利润为目标，这就离不开成本管理。成本管理是全过程、全方位的一个体系。研究表明，产品成本的70%-80%取决于设计，20%-30%的成本才是被“制造”出来的。设计环节就已经决定了采购成本、生产成本、质量成本、售后服务成本等，因此，财务部门需要深入了解各业务实质对成本的影响，从全局的角度平衡各业务环节的成本，同时为业务部门提供决策依据的数据。公司的所有业务行为本身都离不开成本控制，成本管理的预控性、前瞻性能够给业务提供非常好的指导作用。 　　（三）建立既关联又相互分离的两套成本核算体系，分别满足法定核算与管理需求 　　目前我国很多大型企业都已启用SAP和Oracle等ERP，但是ERP系统往往较为孤立地被财务部门使用，并且ERP系统的成本核算、成本分摊更多的是满足法定核算的需