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PAGE  PAGE 6 浅议企业并购中面临的人力资源问题 　　摘 要：近年来，国内外企业并购浪潮不断掀起，各国企业为增强竞争力、谋求长远发展等因素纷纷加入并购浪潮。但从目前的案例来看，只有35%左右能够达到预定目标。究其原因，人力资源整合不当始终是重要因素之一。本文从人力资源管理方面对企业并购中失败原因进行了分析，并就如何提高并购成功率的策略进行了论述。 　　关键词：企业并购；人力资源；策略 　　一、引言 　　并购是企业扩大经营、增强自身竞争力、实现更大利润的重要手段。近几年在全球经济一体化趋势的影响下，各国企业为了谋求自身的发展更是不断地掀起并购浪潮。美国《财富》杂志2000年的调查发现，有3/4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。另据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后6-8个月的时间内，50%的企业生产率下降；并购后3年的时间内，62%的企业出现零增长。众多数据说明，虽然企业并购的初衷是好的，但是结果往往不尽如人意。在很多企业的兼并收购过程中，往往着重考虑的是财务指标的相关因素，人力资源相关因素考虑得相对较少。其实，在很多企业并购过程中，人力资源因素经常起着至关重要的作用。这是因为只有从人力资源角度审视并购的全过程，才能发现并购过程中的一些关键问题所在，从而避免并购失败。本文将从人力资源管理角度简述企业并购失败的原因并提出解决相应问题的策略。 　　二、企业并购中面临的人力资源问题 　　1、人员流失问题 　　根据有关研究资料显示：32%的被并购公司的一版管理人员在三年内离开了公司，而另有25%和55%的高层管理人员分别在半年到三年内离职，而且通常高层管理人员和公司最优秀的人才会最先离职。造成关键人才流失的原因很多：某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗；被并购的企业员工产生消极或不正常的心理预期，而管理者则担心被并购后个人地位下降、原来的权力丧失；不喜欢并购方的管理制度和企业文化等等。这些忧虑与担心会使企业的员工对企业购并失去信心，从而有可能引起人员的大量流失。 　　2、企业文化冲突问题 　　企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，实际上就是企业的经营观念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪。良好的企业文化具有独特性不可模范，它是企业的核心竞争力之一。在企业并购过程中，由于两种企业文化的碰撞肯定会出现不同程度的文化排斥与文化冲突现象，具体可表现为经营理念冲突，决策管理方面的冲突，价值观方面的冲突，精神分化冲突。许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。这是因为很多企业对企业并购本身并没有一个正确的认识，只考虑如何通过“并购”来获取经济利益、实现更大的利润，很多企业对并购过程中的企业文化整合作用缺乏足够的重视，忽视或者不进行文化整合甚至把完全不适用的企业文化生硬的复制到被并购企业，这样很容易引起并购双方之间的矛盾，也很可能导致整个并购的失败。 　　3、有效沟通问题 　　在整个企业并购的过程中，企业员工都很迫切想知道与并购有关的必威体育精装版进展，想知道新整合后公司未来的发展方向，想知道自己在整合后新公司中的职位、薪金、福利待遇等是否有明显的变化，但在并购具体实践中，这些问题往往不能引起管理层的足够重视，员工很难得到这方面的详细信息，这样就经常造成各种小道消息和谣言通过非正式渠道传播扩散，从而使企业整体和大多数员工都充满了焦虑、动荡和不安，最终很容易导致员工内心对并购的抵触情绪，或失去对整个公司管理层的信任。随着员工自我保护意识的加强以及对管理层信任度的下降，并购方管理层的任何说法都会引起员工对其真实性的怀疑。 　　4、差别对待自有员工与被并购企业员工 　　许多企业在完成并购后会对吸收的被并购企业的员工进行差别对待，被并购企业的员工无法获得与企业自有员工一样的福利，他们的工作能力也可能不被认可。企业习惯从自己一手培养的核心人才中抽调人员去到关键岗位特别是管理岗位中任职，而不信任被并购企业的原有人才。但是这样的空降兵往往与原有的员工缺乏默契，直接导致组织效率的下降。这样的差别也很容易引起员工的反感，降低员工的工作积极性，甚至会引发员工大规模的离职，增加企业的运营成本。 　　三、企业并购中的人力资源策略 　　1、重要核心员工的保留 　　企业并购一个很重要的目的就在于提高并购后企业的整体核心竞争能力，而企业核心竞争很大一部分取决于企业拥有优秀的人力资源储备，这就意味着在企业并购过程中注重对优秀或核心人员的留用至为重要。为了保留被并购企业的管理团队和核心员工，企业高层管理者们必须尽早制定对核心员工的保留方案，尤其应重点考虑不同的企