浅议审计机关人才库的建立与管理.docVIP

PAGE  PAGE 4 浅议审计机关人才库的建立与管理 　　摘要：2014年，国务院在《关于加强审计工作的意见》中提出“推进审计职业化建设”的战略构想。一年来，全国各地审计机关对“职业化”一词的分析研讨可谓累牍连篇。那么为了达到这样的目的，应当采取何种途径？本文在考察当前国家审计机关现状的基础上，提出了对机关人力资源管理模式改进的一种可能性及其操作的若干设想，冀以有助于逐步实现上述职业化目标。 　　关键词：审计 人才库 人力资源 机关管理 　　一、审计机关人才库的建立与管理 　　（一）审计机关人才库的建立 　　按照流行的分法，企业的人才库还可细分为业务类、技术类、管理类、营销类等子人才库。但笔者认为，审计机关的情况和要求与企业不同。站在审计职业化、审计综合性人才培育的目标上看，任何审计人员都可兼备业务、技术和管理等工作的禀赋。基于此，笔者认为并没有必要像企业的做法那样，对人才库进行细分，相反，完全可以通过数据库的思维，记录审计人员的各方面特征并进行管理。 　　（二）审计机关人才库的管理 　　1、人才库的数据库管理 　　人才库是一种数据库。建立数据库，记录审计人员的信息，是人才库管理的一大要件。这些信息既要涵盖审计人员的基本信息，如学历、专业、年龄和所在部门等，也要准确描述其专业技术水平，这包括：取得的各类职称、各类执业资格；业务专长；实施过的项目类型、审计成果、获奖信息；等等。这些信息中的一部分可以准确量化，如年龄、工作年限；一部分可以明确归类，如职称分为高级、中级；少数需要用文字进行叙述，如特长、专长。下面将看到，这部分可以量化或归类的信息是更具决定性的信息。 　　2、人才库的动态化管理 　　职业化既然是一种“化”，必然是动态的过程。因此人才库管理自然也遵循动态原则。在职业化的视角下，审计机关和审计人员都应当不断发展。从数据库的角度看，就是表中每行的各列数据不断更新的过程。为此，审计机关需要建立人才库数据的动态更新机制，并确保较快的更新频率，这样不仅能健全管理，更能激励审计人员知识储备的自我更化。 　　3、人才库的项目式管理 　　人才库的建立主要是为审计项目服务的。正常情况下，审计项目组成员可分为（但不限于）以下几种：一是审计中坚力量，他们往往是经验丰富、综合素质能力过硬的专家；二是审计机关新生力量，他们正处于审计职业能力的高速成长期；三是技术攻关人员，如信息系统审计领域的专家；四是相关管理人员，具体可以包括负责沟通协调、审计报告与审计信息撰写、审计整改、审计档案等工作的人员。如果从人员角色来分别，则包括主审、副主审、组员等等。 　　考虑一种简单的情况：某时段内审计机关的项目数量为N，其中，大、中型项目数分别为N1、N2；该时段审计机关的可用审计人员数为A，其中，高、中级职称人数分别为A1、A2；高、中级职称人员分配到两类项目的比率分别为P1-1、P1-2、P2-1、P2-2。由此可以分配出参与大型项目的总人数为A1 P1-1+ A2 P2-1；而平均分配到1个大型项目的高级职称人员为A1 P1-1/ N1，以此类推。实践中当然还会遇到更复杂的情况，如某审计项目要求应由具备某资质的人员若干名参加。 　　一般性地，考虑一段时间内，审计机关全部审计项目的集合为I，全部可用审计人员的集合为J。可以考虑按下列的流程进行分配。对于一般的审计机关，这一流程可以通过手工分配、后续调整的步骤来完成；当然，针对更一般、更复杂的情况也可设计成基于目标函数和约束条件的算法。 　　更进一步，还应考虑项目实施周期的不同，假设同一时点一名审计人员只实施1个项目，那么如果分配给审计人员项目A，则与A时间冲突的B、C、D均不再安排其参加；但若分配项目C，则仍可分配同一人项目D。此时，我们可以改进图1的流程，即在一个项目选择某审计人员后，将所有存在时间冲突的项目的备选人员库中，将该名审计人员去除。当然，最简便的情况仍是每个项目实施时间大体一致。在这段时间中，项目C、D可以视为一个“项目整体”进行人员分配。但无论如何，科学分配人员的前提是审计机关做好项目规划计划，较为精准地估计每个项目的起讫时间，并将全年的数十乃至数百个审计项目均衡划分到若干个时段；否则，各个项目实施周期的纵横交织无疑会为人员分配带来很大困难。 　　二、人才库管理与行政管理的协调问题 　　人才库管理是以技术为中心的思维方式，这一思维在实践过程中不可避免会与现有处（科）室划分的行政管理模式产生冲突。审计机关内部的处（科）室，特别是业务处（科）室划分早已是定局，不能轻易改变，但作为审计机关，仍然不妨合理划分纯行政事务和审计业务工作的界限，尽可能使它们并行不悖。无论何时，业务处（科）室都必须承担一些纯行政职能，例如：参与政治学习、参加再教育、组织业