浅论民营企业集团财务控制的流程再造.docVIP

PAGE  PAGE 7 浅论民营企业集团财务控制的流程再造 　　摘 要：目前民营企业在经营管理上由于成立背景、管理者素质、政策扶持等方面的特点，其生命周期普遍较短，本文拟以民营企业集团的财务控制特殊性入手，运用流程再造的相关理论，优化其财务控制管理以进一步提高绩效。 　　关键词：民营企业集团；财务控制；流程再造 　　企业集团没有因为规模和性质不同改变企业价值最大化的目标，集团与集团成员两者目标的实现和和谐统一要依靠有效财务控制的实施。在集团财务控制实际操作过程中，已有上海宝钢、鄂尔多斯和中外运敦豪等采用了全面预算管理、内部银行中心和平衡计分卡等方法，取得了良好的效果。但由于成立背景和经营环境与国有企业不同，经济规模难以形成，加上管理理念和方法独具特点，民营企业集团经营上不规范和发展战略思想上对财务控制有所忽略的现象时有发生。 　　一、基于价值链管理的集团财务控制 　　1.企业集团财务管理战略的关键成功要素 　　企业集团财务管理战略的成功要素关键在于，首先，建立全面的预算管理体系，完善内部控制；第二，通过建立集团内部结算中心来实现资金的集中管理，进而形成集团财务的集中管理模式；第三，搭建准确及时的信息报告系统为决策支持分析提供依据；第四，财务管理战略与企业集团的战略目标能够有效结合。集团战略财务控制模式的选择在以作业信息为底而财务信息为塔尖的“正三角”型信息传递系统。 　　从财务角度上看，在A阶段应以创造价值为导向，在B阶段应设立调理清晰的财务组织模式，C阶段涉及的工作包括制定指导业务单元发展方向的规划流程、指导业务单元日常经营活动的经营预算计划流程和业绩至上企业文化的人才考核激励流程来指引公司发展方向，同时确保所需的管理资源及后备力量的人力资源，最后在D阶段需建立保证交易安全的客户资信管理流程和保证资金安全及被有效利用的资金管理流程。因此，集团财务管理控制体系的核心问题可归纳为管理模式的选择，组织结构的设计，责权体系和管理路程的设计及绩效管理体系的建立和运行。 　　2.价值链管理与集团财务控制 　　价值链管理是以价值活动为对象，通过计划、协调、监督和控制等整合企业的生产、营销、财务、人力等资源，使其形成相互关联的整体，企业的供、产、销真正按照链的特征实施业务流程，各环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。惠楠（2011）提出不同组织形式企业集团的财务控制模式根据价值链管理原理进行流程再造相应的对象和步骤也不一样。如U型企业集团，财务控制对象为价值创造基础活动和辅助活动中的资金流、物流和信息流，而M型集团则为主价值链和次价值链中的资金流、物流和信息流。相应地，U型集团的母公司负责集权控制基础活动，对辅助活动则适度放权--资金流和物流分权下放，但仍集权控制信息流，M型集团的母公司集权控制主价值链，分权控制与次价值链相关的资金流、物流，但仍对信息流进行集权控制。 　　二、民营企业集团财务控制现状及分析 　　1.所有权与经营权分离不清，财务控制运行不畅 　　现代企业管理中资源的所有权和企业的经营权相分离的区别，使会计上要求达到的会计信息须履行受托责任这一规定出现。这种委托-代理关系有利于引进有专门管理技能的人才，推进企业向前发展，同时通过建立企业财务制度和相关指标体系对代理管理层进行考核。而在多数民营企业集团中，中国传统的小农意识和家族血亲观念仍然很重，总经理与董事长是同一人，或由有血亲关系的人出任。企业董事长牢牢抓住财务资源的控制权，集团母、子公司中任人唯亲的现象并不鲜见。在这种情况下，财务控制系统不能正常有效地发挥资金运筹、预算和考核的作用，员工工作积极性受到极大打击，财务制度沦为企业家的玩具。 　　2.集权和分权不能有机结合，财务控制成本高 　　民营企业集团的董事长往往是多个子公司的法人，负责每个子公司的日常工作运营。某民营企业集团内部虽已形成了核心管理团队，但是集权管理现象十分严重，特别是在以房地产经营为依托成立的企业集团中，一个核心团队几乎完成了对其他所涉及行业所有经营管理和财务控制。在整个管理过程中，整个集团的所有子公司仍然是在同一个核心团队的领导下进行管理的，不同的行业子公司适用的是同一套经营管理标准和业绩考核指标体系，极少拥有自主权。在企业集团规模较小时，集团分权管理的缺乏问题题可能不明显，但一旦规模做大，可能会造成财务控制成本增加和监管力度不够的情况。 　　3.专业技能人才匮乏，财务控制实施难 　　在民营企业特别是小型企业集团中，从事财务工作的大多数人员专业素质不高，财务会计上面的好手在考虑全局财务控制时却显得技能不足。由于集团公司所涉及的行业不是单一的，而是投资多样化，对企业集团的财务制度设立和预算、业绩考评体系提出了更高的要求。多数总会