浅谈企业人力资源管理的改革创新.docVIP

PAGE  PAGE 5 浅谈企业人力资源管理的改革创新 　　中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）06-000-01 　　摘 要 我国国有企业人力资源管理存在着开发、考评、选人用人等方面的问题，解决问题的对策在于树立新的人力资源管理观念，建立、实施新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学手段，实现依法管理。 　　关键词 国有企业 人力资源 改革创新 　　一、指导思想 　　内部改革不同于一般性的改革，既要符合现代人力资源管理的新思想、新观念，又要结合企业现状，实事求是。在这样的前提下改革的指导思想可归纳为：坚持以人为本的管理理念，落实科学发展观，按照企业经营方针，进一步解放思想、转变经营观念，创新管理思路，通过实施管理组织架构、分配制度、用工制度等一系列改革措施，达到优化管理体制、运行机制、组织架构和员工队伍的目的，使员工队伍的知识结构、专业结构、年龄结构明显改善，形成权责清晰、信息通畅、监控有力、运转高效的内部运行机制，全面提高集团和各下属公司的整体管理品质和管理水平。 　　二、目标 　　改革的目标是：全面实现企业战略落实，理顺管理体制、确定组织架构、开展“三定”（定职责、定机构、定编制）工作，完善薪酬体系，建立不同岗位人员多路径发展、坚持业绩导向、市场化的薪酬体系，规范和完善用工制度，推进全员劳动合同制，建立健全与内部改革相关的各项配套管理制度。 　　三、主要内容 　　改革工作应在评估现状、梳理问题、理清思路的基础上进行，具体包括以下五方面内容： 　　第一，理顺管理体制，规范组织架构，完成“三定”（定职责、定机构、定编制）方案。确定新体制下的管理架构、职位体系和职务层级，规范岗位名称，完善部门和岗位职能说明书。第二，薪酬方案设计，应在企业内、外部调研的基础上，通过测算进行薪酬水平与结构方案设计，完善薪酬与业绩考核挂钩的办法，并在此基础上，形成综合的薪酬管理办法。第三，制定全员劳动合同管理办法、制定竞聘上岗工作流程。第四，组织岗位对接和薪酬对接工作。第五，建立和健全相应的规章制度。 　　四、具体实施流程 　　（一）明确战略定位，理顺管理体制。建立职责到位、岗位明确、分工合理、运行高效的管理架构。 　　（二）按照职能职责定位，从内部组织架构合理、人员分工明确、职责划分清晰、工作任务标准化的要求出发，结合各单位的实际情况来推进工作，形成六项成果，在此基础上完成“职责设置、机构设置和人员编制”方案。 　　（三）进行薪酬制度改革。通过深入调研，综合考虑企业内外部情况，按市场化的要求，本着吸引人才、留住人才、培养人才、建设队伍的发展要求设计薪酬分配体系，将管理、技术、学历、专业、责任、岗位风险等要素一并纳入该体系，按岗位定酬、按技术定酬、按任务定酬、按业绩定酬，逐步实现重实绩、重贡献、重知识，向优秀人才倾斜的分配制度，明确总体的薪酬结构及相关发放管理的要求，规范薪酬制度及管理办法。 　　（四）完善用工制度、制定竞聘上岗工作流程。通过改革，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降，优秀人才能够脱颖而出，充满生机和活力的用人机制。 　　1.完善劳动用工制度。通过改革，进一步整理规范现有的用工形式，按照“合法、连续、稳妥、创新”的要求，对原劳动用工制度做进一步修改完善。此项工作要在员工竞聘上岗工作启动前完成并下发。 　　2.做好竞聘上岗的各项准备工作。参照行业经验，结合改革单位实际情况制定竞聘上岗和优先上岗办法；制定竞聘上岗工作流程，时间安排；准备竞聘上岗试题及答案，并制定落聘人员安置、补偿办法及培训计划等。 　　五、重难点分析 　　（一）改革方案科学合理是整个内部改革的重点 　　组织架构及机构设置直接取决于公司发展的战略，要在充分的市场分析及行业对标之后才能梳理出更符合企业发展的内部架构及职责，进而制定出科学合理的编制及职位体系。 　　（二）竞聘上岗有序组织是改革推进的核心 　　一般情况下，属于本企业原有正式编制范围内的员工，才有基本资格参加竞聘，公开招聘的岗位，可以接受本企业系统内部和社会上符合条件的候选人报名。 　　竞聘上岗的核心环节是综合面试答辩，一般按照从正职、副职再到一般管理岗位的基本顺序进行，时间间隔一般在7～10天，以保证竞聘高级岗位的内部落选人能有机会再竞聘下一级岗位。演讲内容，包括自我介绍、工作业绩总结和到岗后工作计划等，时间不超过30分钟。答辩试题可采用结构化面试，也可采用非结构化或半结构化面试，一般情况下，个人自述10分钟，回答结构化必答题10分钟，现场评委自由提问10分钟。 　　为保证竞聘上岗工作总体程序的公平性，企业应尽快发布竞聘上岗的结果，对候选人的基本情况、竞聘职位等进行公示（一般在5～7天），接受企