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PAGE  PAGE 6 浅谈民营集团型企业资金管理 　　摘要：随着社会经济不断发展，民营企业经营范围与过去相比已经有所扩大，有的已经跨入集团型的管理。财务管理是企业管理重要组成部分，资金管理又是财务管理核心，如何优化资金管理，加强企业资金管理与控制能力，增强企业核心竞争力，已经成为企业不容忽略的问题。本文以X民营企业集团为例，通过对X集团资金管理现状进行分析，提出加强X集团资金集中管理的对策及建议。同时，只有通过加强资金管控，充分发挥资金在母子公司之间的纽带作用，达到财务管理和企业管理的作用，才能为集团化管理打下坚实基础。 　　关键词：民营集团；资金管理；集中管理；集团化 　　集团型的企业，顾名思义是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。民营企业，从广义上看，民营只与国有独资企业相对，即非国有独资企业均为民营企业。 　　背景：某民营集团属农业产业化国家重点龙头企业，公司成立近20年，主营业务范围为休闲食品。公司全国范围内下设15个生产基地，占地2000多亩，建筑面积达100万平方米，属于大中型的民营企业集团。公司在成长过程中，主抓生产销售，在财务管理方面略显忽略。公司信用政策为：上游供应商给予1到3个月账期，下游经销商先款后货，靠着这黄金守则，在过去近20年间，公司快速增长，同时也带来了极为丰富经营现金流量。在民营和集团这两个维度的定义下，略窥出其拥有一些民营和集团组织的通病：组织架构不明确，管理不规范，机制不完善，文化底蕴不深，人员素质参差不齐，机构庞大，部门内耗突显，某些特殊领域容易因习惯被隐匿起来，滋生腐败。 　　一、在上述背景中，企业集团资金管理中存在的问题 　　（一）资金分散管理，效率低下，集中管理和分散管理矛盾凸显 　　当民营企业仅有单一实体，基本能有某类财务管控流程，但当组织开始庞???，在流程制度还不完善时候，集权和分权的矛盾就突显出来了。子公司出于扩大当地影响力，倾向于占有更多的资金，或者多报需求，巧设名目，多头开户，资金理财和发放贷款等等。而总公司往往倾向于集中资源，统筹调配，集中把控，统一调度。同时，民营企业下设子公司往往是实行某位股东负责制，这种矛盾更多体现了股东与股东之间的协调，大家倾向于口头约定，缺乏将这些问题制度化，流程化。这种协调的后果：各公司都有闲钱，资金“遍地开花”，大量闲置；同时整个集团内部资金配置不平衡，合并报表上形成存款、贷款双高，即大量的库存现金，同时有大量的短期借款，利息支出费用高，企业负担加大。 　　（二）“人治”引发的内部控制缺失，导致腐败和利益输送 　　民营企业资金岗位人员设置，往往以信任为基础，缺乏制度约束和岗位分级管理意识。实践中常见如出纳由公司某股东近亲属担任，单人单线管理，出纳人员直接对老板负责，这样易导致财务审批制度形同虚设，资金链运作凌驾于财务内控之上。同样，缺乏岗位管理和绩效考核制度，资金操作岗位人员资金划拨的随意性大和浪费严重，易导致腐败，予权谋私。 　　（三）资金管理没有体现资金管理内在价值 　　民营企业对现金管理往往肤浅的停留在“看住钱”，只是账上实存的现金进行管理。没有充分利用资金管理，财务报表分析，没有充分考虑整个营运现金的时间成本，效益和机会成本，没有激发资金管理功能，没能推动和引导整个财务管理和营运活动管理。 　　（四）归集的资金，无形中催化了投资的倾向，导致重心转移 　　大多数民营制造型企业成长道路一般比较艰辛，原始积累也充满了各种不易。从经营者个人角度来说，大多怀有突破，更新变革需求。但近些年来实体经济数据下滑趋势明显，唯独金融资本市场各种投资概念风生水起：产融结合，P2P，互联网+，等等都是异军突起，市场无形的手引导资金加快脱离实体，大力进军股市，楼市。。。这种氛围下，一个民营企业集团，在没有做好投资规划情况下，很容易跟风投资，从而导致资金链断裂，企业陷入被动状态。 　　二、针对以上的情况，本文也提出几点管控建议 　　（一）加强资金的集中管理 　　无论是站在集团整体角度，还是站在成员企业立场，都必须以实现企业价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。集中管理是指将集团内资金管理决策权，包括筹融资和担保管理，账户管理权，资金运作权，资金调配权，资金使用权及资金理财等一系列的相关权限，绝大部分由集团公司统一管理。具体可以从几个方面入手：A 集中筹资和融资权利，集团公司对授信、融资和担保统一管理B 账户集中管理，各所属成员单位的开户、变更、销户纳入统一管理C资金余额集中结算和管理，通过资金集中管理平台，成员单位的资金都集中