海尔与供应商从博弈到协同共赢.docVIP

PAGE  PAGE 8 海尔与供应商从博弈到协同共赢 　　在3月举办的2016年中国家博会上，海尔集团向与会的900多家供应商说：“不要再被动地等我的图纸了。跟海尔一起，用差异化的方案，去满足用户需求，去创造用户的体验。”此刻，双方都心知肚明的是，整个行业全系统全流程都要进行颠覆，一刻都不能再等了。 　　今年伊始，有68家海尔的供应商获得了海尔颁发的“金魔方自主创新奖”，这不仅是对积极进行自主创新的供应商的一种肯定，也是海尔与供应商协同创新的一个见证。要知道就在这条探索转型的路上，仅仅2015年一年的时间，有大约200家上游供应商因用户差评被淘汰，其中不乏与海尔合作多年的“老朋友”。 　　“供给侧改革”下，海尔所实施的供应链扁平化改革，就是由原来的以企业为中心转为以用户为中心，创造有效需求，有效供给。海尔是铁了心要改变。对于供应商而言，几十年来的粗放式、被动式发展的时代要结束了。 　　而这一次颠覆性的“刮骨疗伤”，能否实现一次供应链上下游企业革故鼎新的共创共赢？ 　　一起面对终端用户 　　几年前，如果海尔计划生产一款产品，比如一台洗衣机，海尔与供应商的对话模式是：“我计划要销售一批洗衣机，一年能卖20万台，模具、图纸都在这里，你给我提供零配件吧。”现在同样的案例，供应商则会参与到产品的前端设计、研发中，他甚至会对海尔说：“你这台洗衣机如果增加了某项功能，用户可能就会更想买它了。这样的话，你可能还会多卖5万台。” 　　供应链扁平化，意味着海尔转型成平台型企业，然后驱动着供应商一起在这个平台上也做转型，直接去面对终端用户。 　　“以前是海尔来研究怎么满足用户，跟上游供应商没有关系，我们对上游供应商提要求，供应商只要达到我们的要求就可以了，至于这个能不能满足用户那是海尔的事。但现在的情况是，海尔跟供应商一起去满足用户了。大家充分地进行交互，零距离协作，共创共赢。”海尔集团采购战略负责人王晓琳对《中外管理》说道。 　　作为一家一贯秉承主动创新变革的企业，在“供给侧改革”到来之前，海???便开始了适时谋变，“海尔从2012年开始探索互联工厂，今年提出了互联互通新生态，共创共赢新平台的战略，开启了与供应厂商的供应链扁平化管理的转型大幕。”王晓琳介绍，互联互通新生态，共创共赢新平台战略，包括两件事：智慧生活和互联工厂。互联工厂就是支持前端智慧生活的。海尔理解的智能制造的本质就是互联工厂，它不是一个工厂的概念，而是一个生态系统。 　　互联工厂模式集中体现了“中国制造2025”中商业模式和制造模式的变革实践。海尔的做法就是，“从硬件到网器再到生态圈”的共创共赢，即从产品到服务转型，通过产品变成网器，实现人机互联，用户全流程参与，形成用户圈，在为用户提供更智能的产品解决方案的同时，还可以通过海尔生态圈平台，吸引攸关各方共同创造用户价值，实现共创共赢。 　　互联工厂实现产品的交互，包括与用户的交互、设计然后制造，以及营销物流这个全流程全环节，都放在这个互联工厂的体系里。互联工厂有两个圈：用户圈和资源圈。用户圈就是用户能够参与到交互、设计、制造和营销、物流这个环节，海尔建立了众创汇等平台作为入口。资源圈就是海尔将一流模块商资源、设计资源，包括全球的一些高校设计资源、物流资源、制造资源、服务资源等所有资源都整合到资源圈中来，海尔建立了海达源等平台作为入口。互联工厂正是为了实现用户圈和资源圈的有机结合。 　　“简单来说，改革带来的变化就是，流程上体现开放零距离，机制上体现共创共赢，共同创造用户的价值，然后共同分享这个价值。”王晓琳总结。 　　供应商为什么被淘汰？ 　　然而任何一个变革，实施起来都不容易。 　　有的供应商会抱怨：“我给海尔供应的产品质量很好，每年的交付都能顺利完成，在价格方面，我每年也能够给海尔带来成本的降低。海尔为什么不用我了？” 　　与供应商直接打交道经验最丰富的海尔采购模块化负责人鲁俊峰，对这一转型中的艰难与阵痛有深刻的感受：任何一个变革肯定都会触动既有利益。但不能满足终端用户需求的供应商，被淘汰只是时间问题。 　　在转型的过程中，有一些供应商是能够积极主动地跟上海尔的转型步伐的，这些企业其实本身已经有意识地开始在研究用户需求了。但有一些供应商不能主动转型，在这个过程中掉队了，它没有这个适应能力，或者是不愿意去和终端用户交互。 　　“纯粹的被动型，主动创新意识比较弱的供应商基本上被淘汰了。去年大概淘汰了200多家供应商。这在行业里应该算是重量级数据。”王晓琳补充说。 　　当然，供应商被淘汰的原因，还来自用户评价体系“TQRDC”。T是技术，Q是质量，R是响应速度，D是交付，C是成本。按照这五个方面，用户评价系统自动执行。但不同类别的供应商对于这个TQRDC的权重是不一样的。