深圳罗湖“以健康为中心”的医改.doc

PAGE  PAGE 8 深圳罗湖“以健康为中心”的医改 　　医改究竟改向何方？深圳罗湖“以治病为中心”转变为“以健康为中心”，并以此实现“少生病、少住院、少负担”的目标 　　“多年来，医改一直强调要解决看病难、看病贵的问题，但我认为，医改最根本的任务应该是让老百姓少生病、少住院、少负担。”深圳市罗湖区委书记贺海涛在接受《小康》记者采访时说。从2015年起，罗湖区开始全面推进由“以治病为中心”转变为“以健康为中心”的公立医院改革。 　　经过一年的探索，罗湖区医改已初见成效。近日，《小康》记者深入罗湖区实地调研发现，通过整合资源，实现了辖区医院资源共享、分工协作、分级诊疗、结果互认；通过做强社康中心，实现了优质医疗资源下沉、工作重心下移，促使社康中心的实力逐渐提升；通过改革医保支付方式促进医疗服务供给，强化疾病的预防保健，探索形成了让居民“少生病、少住院、少负担、看好病”的罗湖模式。一系列相关医改经验已在深圳全市推广，国家卫计委发展研究中心副主任杨洪伟认为，罗湖医改“为中国的医改探索了新路”。 　　去行政化，全员聘用 　　“国家医改最初提出把基本医疗作为公共产品向全社会提供，这就实现了政府的医改梦，也实现了全民的医改梦。”广东省卫计委巡视员廖新波曾接受《小康》记者的采访时说期待医改梦早日实现。然而，历经七年多的医改，“看病难”、“看病贵”的严峻现实并没有得到很好的缓解，近年来，多位医疗从业者在接受《小康》记者采访时都表达同一观点――医改改来改去，却越来越迷茫，不知方向在哪里？在贺海涛看来，“以治病为中心”转变为“以健康为中心”，并以此实现“少生病、少住院、少负担”，这才是医改的方向。 　　针对区属医院小而全、同质化、效率低，市级大医院患者扎堆，社康中心门庭冷落，群众不愿到社康中心看病等突出问题，罗湖区于2015年8月正式启动系统医改，由“以治病为中心”转变为“以健康为中心”，通过抓好现代医院管理制度建设、医保支付方式改革、分级诊疗制度建设，努力探索建立以居民“少生病、少住院、少负担”为方向的一体化医疗服务模式（PCIC），全面推进基本医疗卫生制度改革。 　　深圳市罗湖区区长聂新平向《小康》记者介绍说，去年8月，深圳市罗湖医院集团正式挂牌成立，这是一家实行一级法人管理的公立医院，整合了区属5家医院和35家社康中心，院长作为一级法人的法定代表人，同时也是集团内其他医疗机构的法定代表人，不设二级法人，集团成立医学检验、放射影像、消毒供应、社康管理、健康管理和物流配送六个资源共享中心，实现检验结果互认、医疗资源互通。 　　集团成立人力资源、财务、质控、信息、科教管理和综合管理六个中心，对原来各医院的行政后勤事项进行统一管理，降低运营成本。将腾出的空间用于临床医疗，仅新建的罗湖区中医院就可释放出10000平方米的医疗业务用房。 　　“医院集团与通常意义上的公立医院没有任何区别，但我们没有行政级别。”罗湖医院集团院长孙喜琢告诉记者，政府、卫计局与医院集团之间角色分明，各履其责。医院集团实行理事会领导下的院长负责制，区政府履行出资人职责，理事会负责重大决策，区卫计局负责行业监管。理顺医院和政府的关系，推进医院管理模式和运行方式转变。政府重在加强宏观管理，把主要精力放在管方向、管政策、管规划、管评价上，加强对医疗行为、医疗费用等方面监管，减少对医院人事编制、科室设定、岗位聘任、收入分配等管理。 　　曾经是大连某医院副院长的孙喜琢，副处级干部，具有医学与经济学双博士后学历，享受国务院特殊津贴，任罗湖医院集团院长后已没有行政级别。而“去行政化，全员聘用制”也正是罗湖医改探索的一个重点。集团取消行政级别和领导职数，打破终身制，做到能上能下。赋予院长人事、运营管理等自主权。探索实行全员聘用，技术职称根据实际情况由院长确定评聘。同时，建立绩效考核机制，做到权责对等。 　　管理从“院办院管”到“集团统管”。罗湖医院集团下设社康管理中心，对23家区属公立社康中心、13家市属及驻区医院社康中心、12家社会办社康中心（康君联合体）进行统一管理。在集团化管理模式下，三级综合医院主要承担急诊、住院服务，成为社康中心人才、技术和后勤保障后盾；社康中心主要角色是医院的门诊部、综合健康管理平台，主要承接普通门诊、家庭医生和基本公共卫生服务，有效解决过去社康中心资源短缺、保障不力和互为“孤岛”等问题。比如，社康药品目录与医院集团药品目录一致，由医院集团统一采购、统一配送，对短缺药品由集团24小时调剂配送，解决社康“少药”问题。同时，全区社康中心布局从“小而散”到“大而均”，设立了8个规模在2000平方米以上的一类社康中心，每个区域社康中心平均服务15万人口；配置标准也从“达标”到“优质”，区域社康中心除标准配置外，还可配置智慧药房、CT