玩转私董会的秘笈.doc

PAGE  PAGE 7 玩转私董会的秘笈 　　比如，某企业依靠强力老板发展到一定规模时（年营收4亿元左右），开始需要更多专业的人才能够担纲各个领域的职责。但如果老板还是一竿子插到底，那就不可能用得好其他副总的能量。 　　一次有效的私董会一定要形成能够让“问题所有者”带回去执行的方案。但是，怎么做到呢？ 　　第一步：问题提出 　　每个私董伙伴在进入私董会时都是带着自己的问题来的，但他们对于问题并没有想得太清楚，需要我们去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼。这个过程需要总裁教练和私董伙伴们共同努力。总裁教练负责开闸，让“问题所有者”的问题涌进来，而其他私董伙伴则负责探究，让问题收缩到一个“痛点”上。 　　具体来说，总裁教练会先做一个引领，界定问题，铺陈背景，引发思考，称为“开闸”。一般，“问题所有者”对自己提出的问题都有切肤之痛，而且这个痛一定会引发连锁反应，很容易导致“问题所有者”描述失真。此时，教练就需要将讨论限定在一定的范围内，描述企业的基础背景，引入相似的案例作为对比，通常，会提前一两个月与“问题所有者”进行沟通，并准备相应的周边资料。 　　首先，确定讨论的问题。一般来说，在前次私董会的最后就会选出本次私董会的主题。因为时间紧张，一年大概6次会议，最多只能解决6个企业家的问题。所以，一个小组里几乎有一大半的私董伙伴需要通过“照镜子”来取得收获。 　　因为讨论的问题是否有价值，很大程度上决定了大家是否有收获。所以，选出问题的过程需要绝对的公平。可以请每个私董伙伴提出一个问题，然后通过投票选出大家最关心的问题。 　　针对问题，有两个要求： 　　1. 问题必须来自于自己的企业； 　　2. 问题必须是当下困扰的，而不是未来趋势。 　　这两个标准界定出来可以讨论的问题，都是让讨论能够越来越聚焦，而不是逐渐发散开去。 　　比如，在某次私董会上，私董伙伴提出了“生产制造型企业如何做B2B线上营销”的问题，大家都很感兴趣，他如愿当选“问题所有者”。但在接下来的沟通中，我们发现，他并没有遵循前面两个标准，而是想要大家讨论他的两款新产品如何通过线上来做B2B营销，而这两款新产品还尚未量产。这是典型的缺乏实践土壤和未来趋势的问题，所以在实际讨论时就进行不下去了。 　　选出问题之后，总裁教练、秘书处和研发中心就要开始做大量的工作。总裁教练负责与“问题所有者”沟通，以进一步确定讨论的问题；秘书处根据总裁教练的反馈和与“问题所有者”的交流，确定要配置的企业家教练；研发中心则根据总裁教练的反馈，为“问题所有者”提供模板，将问题梳理出来，方便会上讲解。 　　私董会的现场流程始于“问题所有者”提出的问题。所以，我们会给出15分钟，让“问题所有者”讲述他的问题。这里需要强调的是，在研发中心与“问题所有者”沟通时会给出模板，让他们将问题制作成PPT。因为老板很容易在讲解问题时跑偏，但私董会现场时间有限，可控的部分都要尽量消除不确定性，否则就有可能浪费大家的时间。 　　让“问题所有者”准备如何在有限的时间内说清楚问题，也是对于他们思路的梳理，可以让大家对于问题产生更深入的了解。 　　第二步：问题探究 　　一旦问题抛出，总裁教练就可以引导私董伙伴们探究问题。或许有人会疑惑了，问题为什么还需要探究？因为大多数“问题所有者”提出的问题都不是真问题，而只是问题在一个维度上的表现。所以，我们需要其他私董伙伴通过提问，帮助他抛弃一些次要问题或伪问题，明确真正的问题。 　　举个例子，我有一位朋友是德国留学的海归医学博士，专门研究儿科脑瘫。由于他是某儿科医院的门诊部主任，一开始朋友们在小孩生病时总喜欢先找他看看，但后来大家就不太愿意找他了。问到原因，朋友们都说，他研究脑瘫的，看到什么病症都喜欢往那个方向诊断。所以，老板不一定理性，也有可能用错了力。 　　好的问题可以直指人心，让局面豁然开朗。一次私董会上，某零售企业的老板面对企业经营业绩不佳的问题，带来了公司的CEO一起参加会议。会上，面对糟糕的经营结果，私董伙伴们从各个维度进行了诊断，试图寻找“真问题”。但从商业模式、战略选择、市场营销等方面的试探都被否定了。此外，他们还有一个很“刚性”的证据，隔壁一街之隔的某零售企业在上述方面与自己并没有太大区别，并且面积更小，设施更陈旧，但经营业绩却更好。 　　此时，一个私董伙伴提出了异常犀利的问题：“两位觉得，公司到了今天，是谁的责任？”老板说60%是自己的问题，40%是CEO的问题；CEO则说70%是老板的问题，30%是自己的问题。看似两人意见一致，但表述的方式马上把问题暴露出来。老板肯担责任是有些江湖豪气，心里对CEO也有抱怨，CEO根本不愿意担责任，那30%也是出于礼貌。所以，他们的问题根本不是经营业绩不佳的表象，而是以C