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玩转私董会的秘笈.doc
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玩转私董会的秘笈
比如,某企业依靠强力老板发展到一定规模时(年营收4亿元左右),开始需要更多专业的人才能够担纲各个领域的职责。但如果老板还是一竿子插到底,那就不可能用得好其他副总的能量。
一次有效的私董会一定要形成能够让“问题所有者”带回去执行的方案。但是,怎么做到呢?
第一步:问题提出
每个私董伙伴在进入私董会时都是带着自己的问题来的,但他们对于问题并没有想得太清楚,需要我们去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼。这个过程需要总裁教练和私董伙伴们共同努力。总裁教练负责开闸,让“问题所有者”的问题涌进来,而其他私董伙伴则负责探究,让问题收缩到一个“痛点”上。
具体来说,总裁教练会先做一个引领,界定问题,铺陈背景,引发思考,称为“开闸”。一般,“问题所有者”对自己提出的问题都有切肤之痛,而且这个痛一定会引发连锁反应,很容易导致“问题所有者”描述失真。此时,教练就需要将讨论限定在一定的范围内,描述企业的基础背景,引入相似的案例作为对比,通常,会提前一两个月与“问题所有者”进行沟通,并准备相应的周边资料。
首先,确定讨论的问题。一般来说,在前次私董会的最后就会选出本次私董会的主题。因为时间紧张,一年大概6次会议,最多只能解决6个企业家的问题。所以,一个小组里几乎有一大半的私董伙伴需要通过“照镜子”来取得收获。
因为讨论的问题是否有价值,很大程度上决定了大家是否有收获。所以,选出问题的过程需要绝对的公平。可以请每个私董伙伴提出一个问题,然后通过投票选出大家最关心的问题。
针对问题,有两个要求:
1. 问题必须来自于自己的企业;
2. 问题必须是当下困扰的,而不是未来趋势。
这两个标准界定出来可以讨论的问题,都是让讨论能够越来越聚焦,而不是逐渐发散开去。
比如,在某次私董会上,私董伙伴提出了“生产制造型企业如何做B2B线上营销”的问题,大家都很感兴趣,他如愿当选“问题所有者”。但在接下来的沟通中,我们发现,他并没有遵循前面两个标准,而是想要大家讨论他的两款新产品如何通过线上来做B2B营销,而这两款新产品还尚未量产。这是典型的缺乏实践土壤和未来趋势的问题,所以在实际讨论时就进行不下去了。
选出问题之后,总裁教练、秘书处和研发中心就要开始做大量的工作。总裁教练负责与“问题所有者”沟通,以进一步确定讨论的问题;秘书处根据总裁教练的反馈和与“问题所有者”的交流,确定要配置的企业家教练;研发中心则根据总裁教练的反馈,为“问题所有者”提供模板,将问题梳理出来,方便会上讲解。
私董会的现场流程始于“问题所有者”提出的问题。所以,我们会给出15分钟,让“问题所有者”讲述他的问题。这里需要强调的是,在研发中心与“问题所有者”沟通时会给出模板,让他们将问题制作成PPT。因为老板很容易在讲解问题时跑偏,但私董会现场时间有限,可控的部分都要尽量消除不确定性,否则就有可能浪费大家的时间。
让“问题所有者”准备如何在有限的时间内说清楚问题,也是对于他们思路的梳理,可以让大家对于问题产生更深入的了解。
第二步:问题探究
一旦问题抛出,总裁教练就可以引导私董伙伴们探究问题。或许有人会疑惑了,问题为什么还需要探究?因为大多数“问题所有者”提出的问题都不是真问题,而只是问题在一个维度上的表现。所以,我们需要其他私董伙伴通过提问,帮助他抛弃一些次要问题或伪问题,明确真正的问题。
举个例子,我有一位朋友是德国留学的海归医学博士,专门研究儿科脑瘫。由于他是某儿科医院的门诊部主任,一开始朋友们在小孩生病时总喜欢先找他看看,但后来大家就不太愿意找他了。问到原因,朋友们都说,他研究脑瘫的,看到什么病症都喜欢往那个方向诊断。所以,老板不一定理性,也有可能用错了力。
好的问题可以直指人心,让局面豁然开朗。一次私董会上,某零售企业的老板面对企业经营业绩不佳的问题,带来了公司的CEO一起参加会议。会上,面对糟糕的经营结果,私董伙伴们从各个维度进行了诊断,试图寻找“真问题”。但从商业模式、战略选择、市场营销等方面的试探都被否定了。此外,他们还有一个很“刚性”的证据,隔壁一街之隔的某零售企业在上述方面与自己并没有太大区别,并且面积更小,设施更陈旧,但经营业绩却更好。
此时,一个私董伙伴提出了异常犀利的问题:“两位觉得,公司到了今天,是谁的责任?”老板说60%是自己的问题,40%是CEO的问题;CEO则说70%是老板的问题,30%是自己的问题。看似两人意见一致,但表述的方式马上把问题暴露出来。老板肯担责任是有些江湖豪气,心里对CEO也有抱怨,CEO根本不愿意担责任,那30%也是出于礼貌。所以,他们的问题根本不是经营业绩不佳的表象,而是以C
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