电信企业财务集中管理问题及对策研究.docVIP

PAGE  PAGE 8 电信企业财务集中管理问题及对策研究 　　摘要：随着网络财务软件和企业资源管理软件在企业集团中逐步得到推广应用，财务集中管理已成为多数企业集团的首要选择，以达到资源共享、降本增效的目的。本文在对电信企业长期研究的基础上，探析其财务集中管理存在的问题，并结合内部控制理论、全面预算管理理论和企业集团财务管理理论，提出针对性的解决对策，可为其他企业集团推行财务集中管理工作提供一定的借鉴和参考。 　　关键词：电信企业 财务集中管理 问题 对策 　　财务集中管理是一种与企业内部扁平化的组织结构及网格化的信息结构相配套的财务管理模式，它将现代信息技术与先进的管理方法有机融合，通过集中控制和协同处理，实行财务活动的源头管理和动态管理，从而提高企业人、财、物和信息资源的利用效率，实现企业集团的规模效益。 　　随着通信市场的日趋饱和与4G时代的带来，电信企业增速放缓甚至下滑已经成为新常态。为了向管理要效益，三大运营商先后推行了省级财务集中管理，成立财务共享服务中心，为下属单位提供统一、规范、标准的会计服务，取得一定的成效，同时也暴露了一些问题，需要加以改进。 　　一、存在问题 　　（一）会计信息质量不高 　　一方面财务共享服务中心强调业务的规范性，不符合标准的报账一律退回，因此被核算单位对违规业务不会如实报账，而是巧立名目另行列支；另一方面由于财务共享服务中心的核算人员置身在被核算单位外部，不了解其运营情况，与本地业务人员交流很少，对经济事项知情度不高，存在信息不对称问题，导致真实性审核受到限制，对报账单位的弄虚作假行为难以甄别，由此生成的会计信息质量显然不高，不利于支撑企业经营决策，甚至存在极大的内控风险。 　　如部分地区市场竞争激烈，电信企业为了保有集团客户手机或电路业务，ICT项目报价经常零利润甚至负利润，而财务共享服务中心对ICT项目利润率管控有明确要求，严禁出现此类成本倒挂行为，为此，部分报账单位将违规的ICT项目支出拆解，从资本支出或成本中分开列支。 　　（二）预算执行均衡性失去控制 　　财务集中管理后，因报账流程变长，诸多报账单积压在中间环节，导致报账单位难以及时确定预算执行进度，大量预算支出集中在月底和年底，预算执行均衡性失去控制，同时给核算人员和系统支撑带来极大的压力，核算质量难以保证。 　　例如，2014年12月，某省财务共享服务中心收到的报账流程为8.19万份，比11月增加了3.84万份，增幅88%。当月完成的成本及资本支出预算分别为全年的22%和26%。 　　（三）报账效率明显降低 　　财务集中管理后，由于增加了财务共享服务中心诸多岗位的审核节点，导致审批环节增多，报账流程拉长，报账效率明显降低，付款时间大大延迟，员工及供应商对财务共享服务中心的满意度不高。 　　如对于流程最简单的1000元以下的员工差旅费，集中前流程为：发起报账-业务经理审签-财务经理审签-制证-出纳-复核-领款，只涉及两个部门，七个节点，一般当天即可收到现金。集中后流程为：发起报账-财务稽核-扫描-业务经理审签-财务共享服务中心综合管控部三单匹配-成本费用部制证-复核-资金结算部出纳-复核-领款，涉及五个部门，十个节点，需3天左右才能收到。其他涉及供应商的大额付款业务，流程更为复杂。 　　（四）信息系统无法满足使用需求 　　财务集中管理后，为提高财务信息质量，加强风险管控，财务数据与资金、计费、合同、项目、材料、物流、人力资源、预算等数据匹配显得尤为重要。而这些系统是电信企业在长期发展过程中根据各业务部门的需要陆续建设的，缺乏整体规划，开发厂家不同，数据口径不一，兼容性和共享性较差。虽然集中时花了大力气进行整合，但由于先天不足，系统间数据传送受限，甚至存在丢失现象，难以实现相关数据的自动比对，需人工干预，而动辄几万条流水的数据核查浪费了大量人力，已成为制约财务集中管理深入推进的瓶颈。 　　二、改进建议 　　（一）加强内部控制 　　财务集中管理后，会计信息失真绝大部分是由业务信息的失真带来的，因此需要加强企业内部控制，防范弄虚作假等行为的发生。 　　1、加强控制环境建设 　　电信企业作为大型央企，不缺乏制度，缺少的是执行。因此，一定要重点强化管理者和员工的内控意识，一方面通过教育、培训、学习、考核等手段，促使管理者重视并认真组织和领导公司内控制度的设计和执行，而且以身作则，严格遵守内控制度；另一方面，使得企业的全体员工也在其影响和督导之下，各司其职，各负其责，积极参与设计并能切实实施既定的内部控制制度，全员重视，全员参与，形成诚信踏实守规矩的企业文化，从而使企业的内部控制制度能够发挥预期的效果。 　　2、完善内部审计监督 　　独立高效的内部审计是财务集中管理工作的有力