《管理會计》第十三章.pptVIP

《管理会计》第十三章;学习要点;分权化管理;分权管理下的责任中心 ;成本中心 成本中心有狭义、广义之分。狭义成本中心是指对产品生产或劳务提供所消耗的资源负责的责任中心，也即主要指生产产品或提供劳务的责任中心；广义成本中心是指，除狭义成本中心外还包括那些非生产性的以控制经营管理费用为主的责任中心，也即费用中心。本书所述成本中心即是指广义的成本中心 ;利润中心 利润中心是对利润指标负责的责任中心。它的责任是控制收入和成本费用。该中心的管理人员同时具有生产和销售两个职责。因此利润中心需要对下列活动做出决策：生产哪种产品、如何生产、产品质量如何控制、价格的制定以及产品销售。管理者需要权衡价格、产量、质量和成本使得中心的经营达到最优 ;投资中心 投资中心是对投资负责的责任中心，其成功不仅用其收益来计量，还要将其收益与投入的资本结合起来加以考虑，即用收益与所占用的资本额的比率来计量。投资中心需要做出的决策不仅仅包括产品的组合、价格的制定和生产方法等短期经营决策，而且还包括投资规模和投资类型的决策。由于投资目的也是为了获得利润，所以投资中心实质上也是利润中心，但投资中心拥有投资决策权，能够独立的运用所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大和缩小生产能力等，所以它控制的区域和职权范围比一般的利润中心要大得多。在这里，投资中心扩展了利润中心的概念 ;;收入中心 ;成本中心 ;利润中心;投资中心;第三节　平衡记分卡 ;平衡计分卡的设计思想;平衡计分卡的主要方面 ;客户方面 在平衡计分卡的客户方面，管理者要确定本部门所要争取的竞争性客户对象以及市场份额，并计量在这个目标范围内的业绩情况。其核心指标包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力以及在目标范围内的市场份额和会计份额。其详细论述如下： （1）市场份额（市场占有率），反映了经营单位在市场上所占的业务比例（可以以客户数量、产品销售量进行计算）。这个指标显示了一个企业在目标市场上的占有情况。市场份额最大化必须建立在利润目标的基础上才有意义，片面追求市场份额，不利于企业的长远发展。 （2）客户保持率，这个指标可以通过考察经营单位与客户的关系程度来计量。它反映企业保留或维持同现有顾客关系的比率。显然，在目标客户群中增加现有顾客能够保持或提高市场占有率。 （3）客户获得率，反映和衡量企业赢得新客户和业务的比率。客户获得率既可以用新客户的数量来计算，也可以通过统计对新客户的销售额来计算。 （4）客户满意程度，这是一个典型的评价性指标，主要是客户的一种心理感受。只有当客户对他们的购买经历完全或特别满意时，企业才能指望他们再次购买自己的产品。要想保持现有客户并获得更多新客户，一个关键方面是提高客户对企业的满意程度。同时因为该指标的主观性非常强，因此它应与更为客观的客户保持和获得率相结合使用。 （5）客户获利能力，指企业从单个客户或客户总体处的获利水平。前述四个指标是企业从客户处获利的基础，但并不能保证企业一定能从客户处获利。企业不仅希望得到对公司满意的客户，更希望获得有利可图的顾客。它能防止企业陷入完全以客户为主并被客户的各种要求所困扰的极端情况。 ;内部经营方面 传统业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标往往是控制和改善现有职能部门的工作效率，而且仅仅根据财务指标来评价这些部门的经营业绩，或者是在财务评价的同时，附加评价产品质量、投资报酬率和生产周期等指标，但也仅仅是强调单个部门的业绩，而不是综合地考虑改善企业的经营过程。与其相比，平衡计分卡则强调评价指标的多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标，同时也为企业整体定义了一个完整的内部过程价值链，协调各部门的工作，以激励管理者全面改善企业的内部经营过程。;（1）创新阶段 （2）经营阶段 （3）售后服务阶段 ;学习和成长方面 学习与成长方面应关注三个方面的内容：（1）员工能力管理方面：是否注重员工能力的提高，激发员工的主观能动性和创造力。可用的指标有员工满意程度、员工保持率、员工的劳动生产率等；（2）信息系统方面：是否做到信息沟通，使员工获得足够信息，以便及时、准确、全面了解客户的需求以及企业产品和服务的反馈信息，从而可以不断改进生产和服务过程。评价信息系统灵敏度的标准有：成本信息及时传递给一线员工所用的时间以及一线员工了解信息的途径是否多样化等；（3）调动员工积极性、员工参与程度方面：企业的内部环境是否有利于激励员工发挥积极性，或者企业是否授权给员工。这一方面也可通过多种指标来衡量，如员工建议数量、员工建议质量、被采纳或执行建议的数量等 ;如何编制有效的平衡计分卡 ;平衡计分卡案例 　波士顿顾问公司的忠告;波士顿顾问公司的忠告;; 3、确立新的考评指标体系 （1）应从沟通交流开始； （2）管理层必须讲明新指标背后的