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7招突破房企人力资源管理工作窘境 由于房地产市场及房地产企业的特殊性（诸如人员流动频繁，绩效受客观因素影响大等），人力资源管理一向是难啃的骨头，正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。本文基于哲学和方法论思想，通过思维和方法创新，提出突破人力资源管理工作窘境的解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。 定位要清晰：人力资源工作≠人力资源部门的工作 ??很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。 当然，也有些企业将人力资源部门置于一流部门的重要???置，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中心”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。 之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如： ◆人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。或者是有规划，也难以实施。 ◆人员招聘：本该是人力资源部门牵头，用人单位各负其责，但招聘时却成了人力资源部负责——人力资源部门能测试应聘者的专业知识吗？ ◆人员培训：HR总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才（如果是的话，就不当HR总监或经理了），能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，HR总监或经理说了不算；外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。 ◆薪酬：薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。劳动合同管理同样如此。 ◆考核：考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。人力资源部门主要是提供考核工具和方法，并根据考核结果计算薪酬。 总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要！ 客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是：（１）是保障部门之一（注意，是“之一”），（２）是总经理的办事机构之一（《公司法》术语，注意，是“办事机构”），（３）是人力资源规划和制度的执行部门（类似于“组织部”），（４）承担的是日常工作（注意，是“日常”）。 企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作！如果认识到了这一点，人力资源部门就能准确定位好自己的职能及职责，HR总监或经理的工作就好开展了——至少成功了三分之一！ 人力资源工作目的：招到人、留住人、用好人 这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某人力资源解决方案（工具书）“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。 其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。具体地说，人力资源工作的目的就是要招到人、留住人、用好人，使人力成本合理化，人力贡献最大化。 要做到这一点，切记：一流的企业需要一流的人才，一流的人才需要一流的薪酬。 提高招聘质量：招聘把好5道关 把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率可能超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作： （１）把握好招聘时机：特别是要善于把握招聘的“窗口期”。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。 （２）策划好招聘方案：如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。 （３）一定要增加笔试环节：影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。 （４）试用人员多一点。试用不等于正式录用。计划用几个人，就试用几个人，如果