绩效考核与管理授课.ppt

【从绩效考核到绩效管理】;为什么我们一定要做绩效考核？ 绩效考核聚焦战略目标了吗？ 考核中你做过老好人吗？ 绩效考核怎样才算客观？ 你关注过全过程吗？ 你是法官OR教练？ ;权，然后知轻重，度，然后知长短，物皆然，心为甚。 ---孟子;绩效管理是对人的欲望进行引导、满足与管理 管理需要了解人性,顺应人性 运送罪犯的故事;*; （一）为什么我们一定要考核？ 绩效考核的本质是什么？;绩效就是我们想要的东西，这些东西可能是“利润”，可能是“规模”，可能是企业赋予的任何意义 绩效管理就是为得到我们想要的东西而做的过程控制，这个控制包括了事前控制（绩效计划）、事中控制（绩效实施）和事后控制（绩效考核） 绩效管理不是为了让人舒服，也不是为了让人不舒服，它不过是实现企业目标的管理手段，而这个手段确实让人感到“痛并快乐着” ;John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应;为什么企业一定要考核?; 利 我！; 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 利我基点：提高自身能力与绩效！ ;实施绩效考核的目的; 没有考核就没有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作还有90%没有完成。 没有考核，就没有动力和压力! ; 绩效主义毁了索尼？; （二）绩效考核聚焦战略目标了吗？ 绩效管理----战略落地的工具;1 企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。 但现实是：企业绩效管理与战略实施连接不够紧密，战略目标没有被层层分解到所有员工。 原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略目标的层层传递，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。 措施：构建战略性绩效管理系统，提升企业战略管理能力与执行力。 ;自上而下层层落实;绩效目标的来源;目标是什么？ 达到什么程度？ 怎么办达成？ 什么时候完成目标？ 是否很好地完成了？;*; （三）绩效考核中你做过老好人吗？ 不愿得罪人？; （四）绩效考核怎样才算客观？ 没有绝对的量化基于事实说话 用观察到的结果给出评价; 糟糕的员工是如何塑造出来的？; 正强化;;;一个社会学实验 反映二种人生观 避免心理误区;杰克.韦尔奇自传; （五）你关注考核的全过程吗？; 目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；; 绩效考核的效果 不在于考核的方法， 而在于实施的过程。 ;绩效管理的PDCA循环流程;绩效管理体系内容;绩效计划 是指在绩效周期开始 时，结合企业的中长期规划即年度经营计划，在公司、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重个层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和责任。;绩效计划阶段—经理做什么？;;绩效辅导阶段：经理怎么做？;考核及反馈阶段：经理怎么办？;考核中的人性管理原则;*;考核面谈目的 让员工认同考核结果 经理和员工一起分析员工的优缺点 在于讨论工作绩效，而并不讨论涉及人格问题 是注重未来要做的，而不是既往已做的;不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。 ;反馈辅导; 在绩效反馈与面谈中，做什么？;程序准备（OCDC法则） 开场(Open):寒暄，缓和气氛 澄清(Clarify)：告知面谈目的、程序 讨论(Discuss)：确认绩效目标，提出改善计划 结束(Close)：总结，达成共识;“四个准备”、“二个注重”助力绩效面谈成功 ;1、描述行为 2、表达后果 3、征求意见 4、以积极方式结束;“四个准备”、“二个注重”助力绩效面谈成功 ;“四个准备”、“二个注重”助力绩效面谈成功 ;  1.建立并维持彼此信赖??? 2.面谈前要清楚地说明面谈的目的??? 3.在平等立场上进行商讨??? 4.倾听并鼓励部属讲话??? 5.不要与他人做比较??? 6.重点在绩效而非性格??? 7.重点在未来而非过去??? 8.优点与缺点并重??? 9.勿将考核与工资混为一谈??? 10.以积极的方式结束面谈;绩效沟通技巧一;绩效沟通技巧二;表现特别好的人;;1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下