第2篇绩效考核体系.pptVIP

;绩效管理体系与人力资源管理体系;绩效管理与人力资源管理系统;第二篇 绩效考核体系;第一讲 绩效管理的基本流程;2.绩效管理的过程控制;3.绩效考核与评价;4.绩效反馈与面谈;5.绩效考核结果的应用;第二讲 绩效计划的制定与实施;1.概述绩效计划的目的和内容;2.绩效计划的制定者;3.绩效计划的内容;7.员工的各项工作目标的权重如何？ 8.员工完成工作时拥有的权力和资源 9.员工达到目标过程中可能遇到的困难和障碍 10.经理人员会为员工提供哪些支持和帮助 11.绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通 12.员工工作的好坏对部门和公司有什么影响 员工是否需要学习新技能以确保完成任务;4.绩效计划沟通内容;被管理者应该向管理者表达的是 自己对工作目标和如何完成工作的认识 工作中可能会遇到的困难与问题 需要组织给予的支持与帮助;美的集团销售员的绩效计划;美的集团销售员的KPI;某企业生产部人员季度绩效目标计划表;6.设计绩效计划的步骤;（2）绩效计划沟通阶段;;沟通过程;沟通结束;（3）确认绩效计划的效果阶段;7.制定绩效计划的原则;8.制定绩效计划的要素;传达组织、团队计划;选择实施方案;9.制定绩效计划的重要性;A公司绩效经理的烦恼;每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等等分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易研发是最难的。 ;为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。;这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。;但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定，有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达成的指标，比如“出勤率”、“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标已不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。;还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多时间参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。;每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%-110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。;A公司绩效计划制定过程中的问题分析;4.各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。 5.绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。;6.跨部门绩效指标无法落实到具体部门。在绩效计划制定过程中，石先生和各个部门是单独