第1次案例分析—2011.doc

案例1：在家得宝公司玩“硬球” *硬球，喻指政界人物为了达到目的不惜使用各种强硬的手段。参见乔治·斯托克（George Stalk，Jr.），罗布·拉舍诺（Rob Lachenauer）。硬球：痛击对手的五种必杀技［J］.哈佛商业评论，2004。 家得宝公司CEO纳德利（Robert Nardelli）正在努力领导公司实现激进的转向：回归基础。当许多公司正在转向以共识作为协作和决策基础的时候，纳德利却要让家得宝变得更加集权化。当许多公司正在致力于消除管理层级、减少对正式组织等级的依赖时，纳德利却主张军队式的纪律和服从。当许多企业正在强调进步和实验的政策时，纳德利却在奖励严格的执行计划。 纳德利式的组织过去被称为命令—控制式组织。这一组织形式在20世纪50—60年代经济扩张时期十分流行，但到了70年代，严格依赖组织层级进行管理和高度集权的决策方式已经走向衰落。全球化、员工多元化、快速的技术变革，再加上管理顾问的介入，企业管理者的注意力逐渐转向了更软性的主题，例如企业文化和员工授权。 纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。 斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。”这本书还特别举出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。 纳德利的原则很简单。首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，例如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。其次，减缓发展速度，让员工有更多的时间适应变革，减轻扩张所带来的资金压力。再次，仔细计量所有的投入和产出，而不是依赖于直觉作决策，而在此之前，公司的创始??正是这样做的。最后，坚决让不合格的经理下岗。自2001年任职以来，纳德利已经替换了98%的高级经理。 削减成本并不是纳德利关心的唯一问题。他还推动公司强力介入面向建筑承包商的批发业务。相对于零售业务，批发业务的销售利润较低，同时专业客户对服务与品质也更挑剔。但是，这一产业目前还处于相对零散的状态，家得宝作为第一家大规模的竞争者可以获得先发优势。纳德利还扩展了家得宝所提供的服务，这也是一个竞争相对较弱的领域。同时，企业也开始尝试自己进行产品测试和产品开发。同时，“软”主题也并没有置之不理。已经通过面试的求职者还要参加一项角色扮演练习。只有最好的执行者和处理问题的能手才能通过考试。 自2002年以来，家得宝的销售已经增长了30%，但股价却下降了20%，顾客满意度也比主要竞争对手Lowes低。一位前任经理认为，纳德利只是在考核客户服务，而不懂得如何激发员工改进客户服务。“操作程序无懈可击，只是没有了灵魂。”人们说纳德利把一家灵活的、焕发着企业家精神的企业变成了一座“工厂”，这位CEO必须找到方法来回击对他的批评。 纳德利很清楚自己的措施在行业中被认为是倒行逆施，但他相信差异化的战略威力。不能指望依靠那些人人都在用的战略来获得竞争优势。战胜对手必然需要不同寻常的甚至是叛逆的战略。 （注：2007年1月纳德利辞去家得宝公司的职务，改任克莱斯勒公司CEO） 案例讨论题： 请从本案例中举出纳德利进行规划、组织、领导和控制的例子。 纳德利扮演了哪些管理角色？他运用了哪些管理技能？ 在你看来，纳德利更重视管理的科学性还是艺术性？他的方法是否存在一些问题？ 案例2：通用电气公司（GE）对管理的贡献 1878年，爱迪生创建了通用电气公司，一家私有的股份公司。他利用公司筹集资金从事电灯的研究。1879年，他制造出世界上第一盏白炽灯。就在这一年，通用电气公司开发出第一台将机械能量转化为电能、能够为隔壁的电灯供电的设备。从这些创新开始，通用电气以其创新性的理念和实施的技能而著称于世。在此后的128年里，通用电气公司开发出创新的和实用的技术，包括第一台电动X光机和第一台电视机。这家公司还在许多机器的开发中扮演着重要角色，从收音机到火车头、从家电到雷达系统。医药、制造和国防部门受益于通用电气公司的发明，平民百姓也能够从中受益。 这些了不起的发明并不是通用电气的全部，它的另一个为人称道的贡献是管理。从公司建立的早期，通用电气就是新的管理技术和管理实践方面的领导者。这方面的许多成果被其他公司复制应用，但是，在实施的过程中几乎没有人能够比通用电气做得更好或做出更好的发展。 通用电气公司的第一项管理创新是