第3章.培训与开发(管师).pptVIP

生命的高度;思考？;我该如何设计培训？ 该给员工安排些什么培训？内训还是外训？请什么老师？ 。。。。。。;培训需求分析;第三章培训与开发;什么是培训与开发;培训与开发的作用;员工培训与开发中的误区;员工培训规划的概念;战略层次分析：确定是否培训 组织条件 外部环境 人员变动 组织层次分：制定培训内容培训重点 组织目标 组织效率 组织资源 组织文化 工作任务 员工个人层次分析：决定受训对象 员工素质 员工技能 工作态度 工作绩效技能 ;;制定培训规划的要求;培训规划的主要内容（重点）;选择最适合的培训方法;选择最适合的培训方法——;选择最适合的培训方法——;选择最适合的培训方法——;选择最适合的培训方法——;制定培训计划的基本步骤（重点）;TCL集团培训需求的产生;培训需求信息收集的方法;自我分析表;确定培训对象的基本原则;制定培训规划应注意的问题;教学计划的内容（一般了解）;教学计划的设计原则;国外常见的几种教学计划设计程序;我国常用的教学设计程序;培训课程的要素（重点）;培训课程设计的基本原则;成人学习的五条原则;课程设计文件的格式（一般了解）;培训课程设计的程序（重点）;培训项目计划;培训课程分析;（三）信息和资料的收集;课程内容的选择：;;课程演练与试验;（七）信息反馈与课程修订;课程内容选择的基本要求;课程内容制作的注意事项;不同企业发展阶段采取不同的培训内容;人员分类;设计合适的培训手段;培训教师的选配（一般了解）;不同层次管理人员在能力上的侧重要求（重点）;企业管理人员的一般培训（重点）;企业高层管理人员的培训（重点）;中层管理人员的培训目标（重点）;管理技能开发的基本模式（重点）;角色扮演（重点）;敏感性训练;跨文化管理训练;员工培训效果评估;全程评估;培训前评估的作用和评估内容（重点）;培训中评估的作用和主要内容;培训效果评估的作用和主要内容（重点）;培训效果评估的形式—非正式评估和正式评估;培训效果评估的形式—非正式评估和正式评估;培训效果评估的形式—建设性评估和总结性评估;培训效果评估的形式—非正式评估???正式评估;培训效果评估的基本步骤（重点）;成本效益分析法;培训效果评估的四个层级（重点）柯克帕特里克的培训效果模型;培训效果的四级评估;制定培训评估标准的要求;;五种培训成果的评估;培训的定性评估法;问卷调查法的步骤;访谈法的具体步骤;结构式访谈中的一些问题（参考）; 观察法 座谈法;笔试法具体步骤;评估报告的撰写要求;撰写培训评估报告的步骤;培训与开发案例;2.公司在这几次培训中为员工们安排了各类生产、销售、研发等专项职能及公司文化和综合能力方面的培训课程，同时为中高层管理人员安排了MBA课程。从公司的初衷来看，公司希望通过这些培训提高员工的技能、知识水平，可培训还没有开始，企业中的大批老员工就声明不参加培训。另一位负责培训的张经理回忆说，他们(老员工)觉得自己就这样了，没什么好培训的，于是要么推说工作忙，要么干脆请病假，不参加培训。另一些参加培训的员工也只本着完成任务的态度，甚至有些员工认为:“这种培训无非是走个过场，形式一下，就当放几天假，休息一下好了。”这种境况令企业的高层不禁抱怨：“好的想法得不到贯彻”，“公司有肠梗阻”，“不少人把我的经念歪了”。 　　通过上述事例，分析D公司主要存在哪些问题？;卡斯尔公司的培训为何失败 卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企业，大约有140名员工，布朗是这家公司的人力资源主管。这个行业的竞争性很强，卡斯尔公司努力使成本保持在最低的水平上。 在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨论后认为问题不是处在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔使史密斯相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯的授权负责设计与实施操作这一项目。史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问题，内尔强调说培训项目花费的时间;卡斯尔公司的培训为何失败 不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。 然后，内尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，内尔未培训项目设定了下述的培训目标：将次品率在6个月内降低到标准水平6%。 培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。教员把他的讲义印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材每章后的案例。;卡斯尔公司的培训为何失败 由于缺少培训场所，培训被安排在公司的