第4章企业总体战略.pptVIP

第四章;稳定型战略 增长型战略 紧缩型战略 混合型战略;实践：;第一节 加强型战略;一、可选择的方向;二、可选择的方法;（一）市场渗透战略;2、市场渗透战略的实施措施;（二）市场开发战略;2、市场开发战略的实施措施;（三）产品开发战略;第二节 稳定型战略;一、概念及特征;二、类型;三、适用性;1、与稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定 ; 2、与企业资源状况相适应 资源较充足的企业应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点。 资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。;四、优缺点;2、缺点;第三节 增长型战略;一、一体化战略;（一）纵向一体化战略;1、后向一体化战略; （2）可以产生以差别化为基础的竞争优势。 服务差异化 技术差异化 产品差异化 （3）排除（关键零配件或支持服务）不确定性 （4）提高进入障碍 ;2、前向一体化战略;（2）适用性;3、纵向一体化战略存在的问题; 思考：在什么情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源？;某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。 该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。 这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。 这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。 这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。;纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。 是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化； 它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响； 它是否能够创造竞争优势。;（二）横向一体化战略;2、优势;3、适用性;青岛啤酒的扩张 　　 青岛啤酒集团的前身始建于1903年，是一个百年老厂。近百年来，青岛啤酒载誉全球，是世界公认的知名品牌。1993年，青岛啤酒股份有限公司创立，同时在香港联交所和上海证交所成功上市。 　　但是，青岛啤酒的规模却不够大。1999年，它年产100万吨啤酒，是中国的NO1。相比之下，美国AB公司的啤酒年产量达1400万吨，占全国市场份额的48%。对中国啤酒市场集中度之低，青岛啤酒老总彭作义这样形容道：前有狼，后有虎，中间一群小老鼠。狼是指40多个洋品牌的进攻，虎是指近20家国内年产量20万吨以上的强霸割据，小老鼠是指几百家杂牌军的啃噬。 　　; 在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起开始了大规模横向一体化扩张的举措： 　　1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的青岛啤酒（应城）有限公司成立，这是在湖北的第二家全资子公司； 　　1999年9月，青岛啤酒收购珠海皇妹酿酒有限公司60%股权； 　　同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司； 　　12月，全资收购广东强力啤酒厂； 　　2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂； 　　6月，对陕西渭南秦啤酒厂控股； 　　…… 　　到2000年底，青岛啤酒用不到3年的时间，通过多种方式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨，成为中国第一。 ;一体化成功的总结; 3．充分利用原有企业的人力资源 　　青岛啤酒对被兼并企业只派去财务总监、设备总监和行政总监负责前期工作，启动后，则基本由原班人马负责，给他们以充分的信任。 4．重视本企业文化与被兼并企业文化的融合 　　青岛啤酒认识到不同的企业文化的差异，在把青岛啤酒文化灌输到对方企业的同时，也平等地对对方的优秀企业文化进行认真的继承和发扬，促进文化的融合。 5．在兼并时要遵循市场经济规律 　　青岛啤酒在扩张过程中，没有被政府搞“拉郎配”，兼并谁、兼并方式、投资多少都由青岛啤酒自己决定，政府还在其中给了一系列优惠政策。这其实是青岛啤酒一体化扩张成功的一个重要保证。;二、多元化战略;类型;（一）相关多元化战略;1、相关多元化的优势;2、相关多元化战略适用性;3、相关多元化战略实现方式;（二）不相关多元化战略;正大集团 1985年 中国摩托车市场处于形成或成长时期 正大集团 ——农基产业跨国公司 与 上海汽车工业公司合资 日本本田公司技术合作 1