第4章绩效的界定及其衡量方法的选择.pptVIP

;本章主要内容;Part1: 界定绩效 ;从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，她包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。;绩效是结果 绩效是行为 绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展;“绩效是结果”观点的依据;“绩效是行为”观点的依据;实际收益预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作; 绩效（performance）只包括员工的行为，是关于员工做了些什么的概念，而不是关于员工产生了什么或他们的工作取得了怎样结果的概念。;1、可评估性 即对于员工的行为，可以按照它们对于个人或组织的有效性所产生的作用是消极的、中性的还是积极地来加以评判。 2、多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于某个单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响。 2、多维性 即需沿多种维度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，考核侧重点会不同，各维度权重有所不同。;Part2: 绩效的决定因素 ;影响绩效的因素;Part3: 绩效维度;任务绩效与周边绩效;任务绩效包括的行为;周边绩效包括的行为;任务绩效和周边绩效的主要区别; 之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法综合应用财务考核手段与非财务的考核手段，不仅使绩效考评的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。;传统单一财务指标的弊端;以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响;单一财务指标???陷实例;进入新世纪，企业将面临更剧烈的挑战及竞争，新的营运环境将会是:; 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的。 其核心思想是： 传统绩效评估系统只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下可能是有效的，但在后工业社会中却越来越不适应组织学习和发展的新情况。为此就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合进来，建立一种能够保证组织在战略层面上可持续发展的新型绩效评估系统。 ; 平衡计分卡的设计思路：基于综合平衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个基本维度，分别将基于共同愿景的组织战略目标明确化、具体化，并构建一种“四维评分标度盘”，进而以此为基架设置相应的绩效衡量指标体系，以对组织绩效状态进行综合反映、统筹测评和动态监控。;顾客服务;4个;首先，组织必须能够在市场中生存和发展，能够不断适应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的学习和创新能力。创新学习能力是组织的生命线，是组织绩效最根本、最具战略意义的表现。 其次，组织必须具有高效的内部运作机制，能够围绕特定的 价值链及时调整、优化和再造业务流程，这一切都与内部成 员的工作流程状况直接相关。 再次，组织必须为顾客提供全方位、多样化、个性化的优质 产品和服务。顾客满意度是组织绩效和绩效管理的外在指示 器，是决定绩效状态的的一个关键维度。 最后，组织必须将学习创新能力、内部运作机制和市场营销 网络等围绕整体战略目标整合起来，将之转化为有效的财务 业绩、经营效益和社会效果。;;;平衡记分卡的四个层面：内部营运面;平衡记分卡的四个层面：学习与成长面;对外策略;;部门平衡记分卡内容;个人平衡记分卡分析角度 ;平衡计分卡将每个员工和经营单位及公司的战略联系起来，借助它可将公司的战略目标传递到每一个员工，即通过有效沟通，将组织战略目标分解为具体工作岗位上可操作的工作，并在四个维度上的设置对应的衡量指标体系。 对传统的组织结构进行改革，将集权化的职能部门结构转变为以工作团队为基本单元的横向分权型组织。 在平衡计分卡实施过程中注意各层次相结合，使各层次的平衡计分卡相互衔接，最终形成短期与长期、内部与外部、财务与业务有机统一的战略管理框架体系。; 到2001年，??《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有50%