解决问题和制定决策.doc

LEARNINGAND DEVELOPMENT 解决问题制定决策 核心管理课程 自我发展 简介 解决问题与制定决策是管理人员的核心工作。许多组织都意识到，管理人员在解决问题及制定决策方面的能力如何是成功与否的关键。我们所面临的问题有大有小：有关系组织前途的重大问题，也有日常工作琐碎的小问题。如果能够更精确地作出决定，管理人员就可以避免采取对组织产生负面影响的行动。善于解决问题的公司，必定业务会蒸蒸日上。 在本次课程中，您将学习如何以逻辑的、系统的方式来思考及诊断问题的根源，进而决定解决方案。如果未能达到预期的绩效，或是其中发生变化，而原因不明时，这些解决问题的技巧就很有用了。制定策略目的在帮助您在选择未来的行动路线时，帮助提高您的分析及判断能力。制定策略提供了完整的决定路线图，帮助您确定决定的基本特征、区分可备选方案以及帮助您评估每一种方案的优缺点。 目标 通过有效的定义及描述情境来解决问题。 避免做出不成熟的假定与推测。 帮助您分析及诊断情境、找出模式并整理出问题的根源。 达到理解问题并得出结论。 帮助您定义并作出不偏颇的决策。 依据不同的基础，定义出决策的原则与目标。 界定备选方案，并评估各种方案的相对优缺点。 评估成功方案潜在的意外风险及威胁。 课程优点 这些技巧与观念可以单独使用，也可以协助团体将问题或决策分类。 提供一套简化的、有系统的、完整的过程，让您可以持续跟进、重点突出地记录及查看您的分析。 帮助您去影响他人，而且有效率、有目标地沟通您的想法与建议。 让您利用手边的精华资料有效地分析问题并采取行动，进而增强您的效率，并得以充分利用您的时间。 通过使用自省的，分析的方法来减少压力并增强您的自信心，这种方法让你使用经过前人考证的战术，来指导您应对复杂，变化的情境。 系统地结合您的经验与常识，增加您的效率。 请翻到下一页的模式 解决问题与制定决策模式 10 8 7 6 9 解决问题与制定决策模式简介 解决问题与制定决策通常都是一起进行的。然而。有时候您的工作可能是要了解问题的本质，而不需要制定决策或是采取任何改正的行动;有时候您也可能只需要作出决策即可。 此处的[解决问题与制定决策模式]（Problems Solving and Decision Making Model）把这两个过程描述为十个连续步骤。接下来将为您详细解释说明问题及制定决策过程中的各个步骤。 解决问题 概述 何谓问题？ 字典中对问题的定义是：‘“因询问或考虑所产生的疑问；困惑与苦恼的来源；答案不确定或是很难找到答案的疑问” 甚至在问题出现之前，不知道为什么，就已经有些事情不太对劲；可能是工作错过了最后期限或是销售目标偏离了预期、计划或标准。这些事件听起来好像是发出警报，您觉得事情有些不对劲。您直觉中会感到不舒服，或是看到一些可能有问题的征兆。这些都是要您需要开始解决问题的信号。您会看到或感到进度和预期出现差距、和当事人出现联系不上的情况，然后你便开始问题的调查及研究的过程。 区分问题与抱怨的不同是很重要的。许多业务代表常常会喜欢为了抱怨而抱怨。问题是有可能是可以通过共同努力而产生的解决方案；而抱怨就只是抱怨，而非可能的解决方案。因此在着手解决问题之前，请确定您真的有问题存在。 步骤1 识别与感知 识别包括界定与承认问题。您的经验与观察会告诉您问题是否存在。感知则包括察觉到会发生问题，以及您在处理问题是所选择的观点。 重点 下面各点指出了识别与感知方面的重点： 描述让您知道问题存在的经验。可惜的是，有太多管理人员都是把焦点放在问题的症状或征兆上，然后解决该症状；而不是找出症状的根源。很多例子都只是头痛医头，脚痛医脚，而无法制定出持续性的改正方案。 它定出界限、计划及/或预期，而无法决定你是否真正发生偏离方向或出现差距的情况。除非实际的绩效的确不佳，否则基本上您是没有[问题]的。如果没有一些衡量或判断的标准，您就只能用[直觉]来判断是否有不对劲的地方了。 请勿直接作出结论。如果没有一些特定、客观的资料，管理人员很容易会贸然做出欠缺考虑的假定与推论。直接跳到结论会让您费时又费力。当您急着做出判断时，可能会让别人起戒心。您周围的人可以提供资料、见解与经验，帮助您确认并证实你的感知。在您[采取行动]之前。请先确认您的目标。也请取得团队队员、领导者与同事的一致意见，确定这些征兆都是真实的。 警告、提示、障碍： 在识别与感知中，请注意： 确定要解决的问题是您的，而不是别人的。 把焦点放在您可以控制的的问题上。问题是在您可以[控制]或是您可以[影响]的范围中？ 自问:[为什么会这是一个问题？] 自问：[这个问题重要吗？值得解决吗？可能会发生的最坏情况是什么？] 避免因为降低您的期望或团队的标准，使已经消失的问题重新出现。 当您开始进行解决问题的过程时，请小心不要