第5章结果和行为的衡量.pptVIP

;本章主要内容;Part1: 衡量结果 ;*;*;目标不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不是决定未来，他是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段。 彼得 F. 德鲁克;目標举例;哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：;二十五年后;十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路”;目标設定依据;目标设置应始终以组织的总目标为依据； 目标设置要统筹方方面面，综合权衡;制定组织总目标的八大基本领域：;制定目标前应搜集的资料：;资本运营;社会责任目标;总目标;绩效目标的设定和分解;小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 ;目标设定的基本模式;*;目标设定的Smart原則;*;*;Part2:衡量行为 ;*;*;*;*;; 交替排序法 事先列出员工名单，考评时先从所有员工中选出绩效最好的和最差的分别排在第一位和最后一位，接着再从剩下的员工中挑出最好的和最差的排在第二位和倒数第二位，以此类推。 ;1;;; 标杆比较法 首先在组织中选取在各个考评绩效维度上有典型表现、据有广泛可比性的代表性员工作为标杆，然后分考评绩效维度将每位被考评员工与“标杆”进行比较。 ;标杆人物姓名：林黛玉 说明：与标杆人物绩效比较，在被考评者绩效状态的合适等级栏打√;(Benchmarking Management) 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。;标杆超越中标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习； 标杆超越在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准； 该方法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法； 注重比较和衡量;组织内部标杆;案例：美孚公司选定的三个标杆;1990年世界各国（地区）GDP总值排名（除苏联外，按当时汇率） 01----美国---------5,8033亿美元 02----日本---------3,0522亿美元 03----德国---------1,5470亿美元 04----法国---------1,2198亿美元 05---意大利--------1,1045亿美元 06----英国-----------9946亿美元 07---加拿大----------5827亿美元 08---西班牙----------5115亿美元 09----巴西-----------4650亿美元 10----中国-----------3878亿美元 1992年北京GDP为709.1亿美元，上海为202.07亿美元，天津为74.55亿美元，重庆为83.65亿美元; 强制分布法 按照一定的分布曲线进行绩效等级考评，即考评者事先确定绩效分布状态，将被考评者以绩效优劣强制分配到应有的绩效等级中。 ;强制分布法;强制分布法;*;;;*;*;*;*;*;;*;*;*;*;;*;;*;*;*;; KPI的特点;;战略导向原则 80/20原则 SMART原则 可行性原则;KPI指标形成与战略实现; KPI的基本来源有两个，一个来源于组织或部门总目标，指标要体现少数关键工作职位对实现总绩效目标的贡献份额，按这种方法选择和确定KPI，称作组织功能分解法（function analysis system technique, FAST）； 另一个是来源于业务流程最终目标，指标要反映少数关键工作职位对流程终点客户价值的支持或服务权重，按这种方法选择和确定KPI，称作???作流程分解法（process analysis system technique, PAST ）。;绩效指标来源一：公司战略和部门目标（FAST）;示例：绩效目标分解;2、一级部门KPI;3、子部门KPI;绩效指标来源二（PAST）：;KPI1 车间工序;某公司KPI的分解与确定;两种KPI选择方法;历史经验法;权重确定方法;为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。