第7讲人力资源的保持.pptVIP

第七讲：人力资源的保持; ★组织要保持现有的人力资源，尤其是优秀的人力资源，相关因素很多。可以这样说，组织的方方面面都会影响到这个问题。例如激励问题，员工培训问题，组织的战略目标问题等等。但最直接相关的（尤其是在我国的各种组织中）有两个方面，一是职业管理，二是薪酬管理。因此，本讲主要就这两个问题进行讨论。;一、职业管理;第一、人力资源管理本身在我国起步较晚且发展的地区间不平衡相当明显。 第二、我国人力资源的充裕性掩盖了职业　　管理的必要性和重要性。 第三、“人本管理”思想在我国仍处于理论　　研究阶段。 第四、组织领导者和管理者自身素质因素 　　的影响。;（一）、职业管理及其重要性;　　　②从组织的角度看，由于受到员工职业计划的推动，人力资源管理部门为了增加员工的满意度以及为了组织的长远发展，就应制定和协调有关员工个人成长、发展的计划，并将其与组织的要求和发展结合起来，就是职业管理（或职业计划）活动。;2.职业管理的重要性;第三、从员工和组织的双方看，有利于相　　互选择、使各自都增加成功的机会； 第四、从国家或地区的角度看，有利于人　　力资源的充分利用和深度开发，真正将人力作为资源进行管理，提高国家或地区的整体竞争力。;（二）、职业计划的类型;1.职业探索阶段（25岁左右）;2.立业与发展阶段（中年时期）;3.中期阶段（中年后至退休前）;4.职业后期阶段（退休前后）;（三）、职业管理任务;　　　1.职业探索阶段的员工最关心的问题是：工作岗位是否符合自己的兴趣以及个人的发展前景是否光明。因此，组织应开展新员工的导向活动，并详细地向新员工介绍组织的发展前景及其个人工作岗位发展前途。此时应该注意到，这是组织和员工双方进行深入了解的过程，“双方完全自愿”的原则适用于此处。;　　　2.立业与发展阶段的员工有强烈的成就感和晋升愿望，他们对激励政策和公平的竞争机会最敏感。因此，组织对这一阶段的员工应有更多的信任，更多的机会和更高的发展目标。对于此时的员工，家庭负担也是最重的时期。在组织中，业务上是中坚；在家庭中也是“承上启下”。对于这个阶段的员工如果不加以更多的关怀，可能造成精力和体力的严重透支，给员工个人和组织都带来重大损失甚至是不可弥补的损失。（电影《人到中年》）;　　　3.中期阶段的员工已经发展到事业的顶峰，他们更多地关心既得利益的得失，因此开始趋向于保守。同时，由于技能技术的落后，面临着生力军的激烈竞争，“忧患意识”开始出现并逐步增强。因此组织应帮助他们学习新知识新技能，以适应可能出现的新需要。;　　　4.职业后期阶段的员工对组织和工作的关心明显下降，个别员工甚至对此漠不关心。他们最关心的是自己的身体健康，并思考退休以后如何生活。所以组织应该更多地培养他们的健康娱乐方式，使他们在退休后能够有充足的精神生活。另外，这个阶段的部分员工掌握着一生积累的经验和技术，“余光、余热”的问题也应受到重视。还有，这一时期员工耽心被组织“抛弃”，所以应经常关心他们。;（四）、员工个人职业计划的制定;2.影响员工职业发展的因素分析; Ｂ、认知风格（即解决问题的风格）。两种极端的风格是感觉型和直觉型（赫里格尔和斯洛克姆的研究）： a、感觉型。喜欢用感知判断事实，关注细节，追求精确，技能上“喜旧厌新”，踏实、现实、有耐心、有系统性。但缺乏想像力、短视。; b、直觉型。对事实的意义及相互关系感兴趣，想像力丰富、有灵感，对问题的研究和技能的学习上“喜新厌旧”，对复杂问题有耐心，忽略细节、有创造性。但不稳定，易把事实搞错。; C，在信息的处理上，也有两种风格：感情型和思维型。 a,感情型的人注意人际关系，富有同情心，喜欢表扬，也爱取悦别人，但怕得罪人，缺乏原则性; b,思维型的人注意逻辑性和道理，冷静公正，但缺乏灵活性，好照章办事，甚至心狠手辣。;②影响员工职业发展的组织因素分析;Ａ、组织对员工职业发展的重视程度； Ｂ、组织内关于晋升、奖励等制度的成熟性； Ｃ、组织领导者和管理者的观念，尤其是用人 的观念；组织中的人际关系的环境等； Ｄ、组织的战略目标以及自身的发展前景； Ｆ、组织的管理机制； Ｇ、组织的所有制，等等。;二、薪酬管理;（一）、新酬的实质和功能; A， 工资：组织付给员工的直接报酬； B，奖金：组织为业绩优秀的员工或员工群体支付的 、不定期的直接报酬或间接报酬； C，福利：补充性报酬，是组织间接支付给员工的报酬，一般体现为实物或服务。福利又分为全员性福利，特种福利和特困补助等。;资料： 薪酬在中国的历史;薪酬在中国的历史;薪酬在中国的历史;薪酬在中国的历史;薪酬在中国的历史;2.薪酬的功能;