团队学习实验教室练辅导.ppt

; ;目 录; ;;企业员工学习的80%发生在工作和工作流程中; 从  把“员工带入学习”模式  到 把“学习带入工作”模式; 学习的四大使命： ① 学会追求知识 ② 学会做事 ③ 学会协作 ④ 学会发展 ;什么叫学习？ 學＋習;学习循环模式(科尔博，Kolb);最有效的学习是将行动、反思与分  享整合在一起的组织学习;行动学习;“行动学习”;行动学习—他让传统培训退位，它让组织学习登台;行动学习：从行动学习中受益的企业;通用电气公司照明集团最早的案例。　　1989年1月，在杰克·韦尔奇为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题——如何通过减少不必要的机构来加快产品开发速度。　　这次会议由工程部副总裁（负责产品开发）、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任“项目经理”，参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的（分别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门）。　　在召开会议之前，所有参与者都收到了一份提前阅读的资料，包括几篇文章、“群策群力”的背景和5个团队各自的产品开发总结表等。　　会议开始后，先由照明集团负责人通过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战和机遇。随后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及这些计划是怎样与照明集团的总体战略结合在一起的。对于大多数参加会议的人来说，他们第一次拥有了对照明集团总的看法。为了激励他们进行讨论，问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样就不用非要一个人来打破僵局了。　　在激烈的讨论后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴，想出所有阻碍进程的事情，然后把各项内容进行分类，并按“发生的现实可能性”和“对新产品开发和工期质量的影响程度”进行排序。　　在第二天的会议上，各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要找出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来，因为人们发现，在所有团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有参与者一起讨论这些建议，找出重要的。　　之后，高级主管们要返回会议室，由提出建议的人介绍建议，并再次讨论。在每个建议讨论结束时，主持会议的照明集团负责人都要做出“通过或不通过”的决策，然后，各组中的自愿者将有权实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人相信这是真的。　　这次会议中，照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们发现，每个新产品开发团队每个月都要花一半的时间，分别准备和召开同各个职能部门的评审会议，而不是进行新产品开发。当某人或某个团队建议将这些评审合并时，集团负责人马上就同意了。　　会议结束后，高级主管们都感觉到，他们从参与者身上感受到了源源不断的力量。 ;学习实验室设计原理;学习实验室介绍;“学习实验室”产品曾获得美国“人力资源发展项目设计金奖”、加拿大“年度学习设计最佳奖”。 有近20年的历史，已被30多个国家和地??、20多个行业、1000多家企业（包含大量世界500强企业如IBM，惠普，微软等）所采用，大幅提高了参与团队的绩效。 ;林肯大陆汽车的硬性指标;(新产品开发);客户报价回应时间 ; 虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。 　　　　　 －韦尔奇;T;学习智障; ;;团队学习实验室方式;学习实验室流程与辅助工具; ;训练内容;案例分享TCL团队学习实验室试点项目;项目名称;提升区域销售市场份额;形成共同愿景;;项目团队成员对项目目标从服从到承诺;;提升区域销售市场份额;提升区域销售市场份额;第二部分;书的组成介绍; ;Page Leader; ;“辅导” 的含义;学习实验室 “辅导” 的含义; 讲座;;辅导形式;辅导员的角色 ; ;; 最有效的学习是同事之间的交流与学习…LO教练的角色就是促进这种学习 尼克·赞纽克 ;成为好的辅导员需要…;当团队取得成功时，不要忘记庆祝 帮助团队和高管层的交流 在项目进展过程中总会有好的时候和不尽人意的时候，这是非常自然的 最重要的学习体验 从低谷中爬起来是我们最希望他们掌握的技能 相信你的团队，相信他们的潜能 ;记住;