应收账款与信用风险范例.ppt

第一模块：信用风险管理;黄文锋教授;一、信用环境概述 二、信用管理目标和职能 三、信用管理的理念与方法 四、信用管理模式的基本框架 五、客户资信管理 六、信用政策制定 七、企业应收帐款的监控与有效回收 八、信用管理的主要流程 九、信用管理的职责分工;一、信用环境概述;现状;整个社会价值观缺失;法律不健全时代的实践;目前企业信用管理状况;我国企业被大量拖欠的原因;客户信息管理问题，档案不完整； 财务部门与销售部门缺少有效的沟通； 企业内部业务人员与客户勾结； 企业内部资金和项目审批不科学，领导主观盲目决策；;信用销售风险对企业的影响;企业信用管理的误区;销售部门承包 有很多企业目前采取这种方式，就是全权责成业务人员负责自己业务的货款回收，如果不能收回货款就不计销售业绩，甚至重罚。 业务人员是需要承担客户选择和货款回收的责任??但不能要求业务人员负全责，否则，会出现一些问题： ◆业务员无力控制风险，尤其是较大的订单； ◆过分担心和谨慎，造成销售额下降； ◆和客户勾结。;财务部门控制 将信用控制职能交给财务部，并且考核指标单一，只注重坏账比率和回款率，而不看销售指标。这种方式往往是回款率提高了，销售额却下降了，并且容易发生以下弊端： ◆财务部门与业务部门经常冲突和意见不一致； ◆财务部门不了解客户，无力控制风险； ◆财务部门的过份限制，导致销售额下降。 但是，在财务部下将信用职能和其他职能分离，并且制定全面的考核制度，做到既控制风险又支持销售，尤其对中小型企业是可行的。很多外资企业就是采取这种形式。 ?;二、信用管理目标和职能;信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得“最低赊销成本与风险”和“最大销售增长”之间的平衡 ;;信用客户的管理，一是控制核心客户，二是区分还款特征;三、信用管理的理念与方法;信用管理的关键成功因素;信用管理的内容;信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量 由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境对卖方构成更大的风险 坏账风险和拖欠风险都会造成损益表和现金流量表状况的恶化，后者作为隐性风险更易被忽视 全程信用管理：跟随销售和回款的交易环节，在事前/中/后，以客户和欠款为中心实施的监控 信用管理的四项传统/主要职能(客户档案管理、客户授信、应收账款管理、逾期账款追收)和一项新兴/辅助职能(辅助市场开拓) 信用管理对其他部门的多重关系(服务/监督/协作)决定了它需要独立的执行者，具体的信用管理的组织方式要考虑公司的传统和效率/效果的平衡 广义的信用管理涵盖所有销售对公司构成潜在风险的对象，但不包括现销客户 控制信用管理的成本和难度，首先要控制核心客户的数量；而管理欠款的重点则要针对大部分客户的付款习惯(从多次提示才能付款到习惯性拖欠);信用风险模型是将适合于公司特征和客户特征的各种信用评价因素，包括量化和非量化的，财务和非财务的，用权重评分的方式量化，再由分等级的分值联系到分等级的信用政策上 信用信息的获得，从可靠性、动态性和成本效益原则看，内部渠道(也就是销售对客户的持续跟踪，和财务对欠款的多角度分析)是最好的途径，这其中信息载体(即表格)的设计很重要 信用政策包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策 信用政策有财务型和销售型两种发展结果，后者常见于行业前景好、竞争激烈、产品周期短、财务能力强、发展速度快、并有比较完善的欠款跟踪体系的公司 信用管理者的活动，是在规范限制下的执行和调节，信用政策亦有许多松紧调节的信号 欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本和坏账成本，其中只有短缺成本和欠款额的关系是反向的 欠款持有成本和欠款额存在阶跃的互动，阶与阶之间存在“峰顶值”，而阶内存在“谷底值”，成本不是信用管理的衡量，但属于需要了解的信息 信用管理的难点并不在于政策和流程的制定，而在于信用信息的获得往往琐碎和曲折，信用政策和流程的执行往往要受到各种人为因素的干扰 ;信用：以偿还为条件的特殊价值运动 ;企业要面对不稳定、不成熟的信用销售环境 … ;信用风险的来源;作为不附带担保和抵押的短期融资，向买方提供信用，固然能带给企业长远的收益，但同时也是企业面临的最大风险 ;四、信用管理模式的基本框架;关键业务环节控制;信用管理的技术体系;*;*;*;*;五、客户资信管理;国内不成熟的商业环境，使得外部信息渠道的质量广受限制，我们只有更多依赖内部的信息获取渠道和解读手段;销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确，但根据财务核算的要求，往往只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容;信用管理—客户信息;信用管理—信息分类;信用管理—信息分类;额度(万元) L?5